Das letzte Tabu:Macht

ÜBER GELD UND SOGAR ÜBER SEX LÄSST SICH HEUTE LEICHTER SPRECHEN ALS ÜBER MACHT UND EINFLUSS:

HBM 4/1992


PROF. JEFFREY PFEF­FER lehn Or­ga­ni­sa­ti­ons­so­zio­lo­gie an der St­an­ford Busi­ness School. Der Bei­trag ist ein Aus­zug aus sei­nem jüngs­ten Buch „Ma­na­ging with Power: Po­li­tics and In­flu­ence in Or­ga­ni­za­ti­ons“ (er­schie­nen 1992 in der Har­vard Busi­ness School Press).

Es war der 17. Ok­to­ber 1989, 15.04 Uhr, als eine Se­rie star­ker Erd­stö­ße Nord­ka­li­for­ni­en er­schüt­ter­te. Das Be­ben zer­stör­te oder be­schä­dig­te meh­re­re Ab­schnit­te des Schnell­stra­ßen­sys­tems, dar­un­ter auch die Cy­press-Hoch­stra­ße in Oa­k­land, wo es die meis­ten Op­fer gab, so­wie einen Teil der Brücke, die San Fran­cis­co und Oa­k­land Bay ver­bin­det. Bei ihr be­gan­nen die Re­pa­ra­tu­r­ar­bei­ten so­fort. Und weil buch­stäb­lich rund um die Uhr ge­ar­bei­tet wur­de, konn­te schon nach sechs Wo­chen der Ver­kehr wie­der über die Brücke rol­len. Was den meis­ten Leu­ten aber we­ni­ger auf­fiel - auch 18 Mo­na­te spä­ter war die Brücke das ein­zi­ge, voll­stän­dig wie­der­her­ge­stell­te Bau­werk. Die Ver­zö­ge­run­gen auf den an­de­ren Bau­stel­len ha­ben je­doch mit tech­ni­schen oder kon­struk­ti­ven Schwie­rig­kei­ten we­nig zu tun. Daß es da­von etwa bei der Brücke kei­ne ge­ge­ben hät­te, er­klärt eben­so­we­nig, wa­rum sie alle so rasch in­stand­ge­setzt und al­les üb­ri­ge so ver­schleppt wur­de. Viel­mehr ist die Art und Wei­se, wie die Stadt San Fran­cis­co und der Staat Ka­li­for­ni­en auf das Erd­be­ben rea­gier­ten, ganz und gar sym­pto­ma­tisch für Si­tua­tio­nen, die Or­ga­ni­sa­tio­nen des öf­fent­li­chen und pri­va­ten Sek­tors häu­fig tref­fen: Stadt und Staat wir­ken wie ge­lähmt und zei­gen sich au­ßer­stan­de, ge­nü­gend Un­ter­stüt­zung und Res­sour­cen auf­zu­bie­ten, um den Wie­der­auf­bau wirk­sam vor­an­zu­trei­ben. Auf Grund die­ser Läh­mung zei­gen sich Or­ga­ni­sa­tio­nen häu­fig un­fä­hig, an­ste­hen­de Pro­ble­me bin­nen an­ge­mes­se­ner Frist zu lö­sen. Da­bei kann sol­che Un­tä­tig­keit schwer­wie­gen­de Fol­gen ha­ben. Die fort­dau­ern­de Sper­rung ei­nes Ab­schnitts des Oa­k­land-Free­ways kos­tet jähr­lich 23 Mil­lio­nen Dol­lar we­gen zu­sätz­li­cher Trans­por­te und des grö­ße­ren Treib­stoff­ver­brauchs. Die öko­no­mi­schen Fol­gen für die Stadt San Fran­cis­co sind ins­ge­samt noch wei­taus grö­ßer.
Der Man­gel
an Füh­rungs­wil­len

Nun über­rascht es viel­leicht nicht all­zu­sehr, daß es im öf­fent­li­chen Sek­tor zu Ver­zö­ge­run­gen und la­schem Han­deln kommt; im­mer­hin ist die An­la­ge und Re­pa­ra­tur von Schnell­stra­ßen eine kom­pli­zier­te An­ge­le­gen­heit. Aber wa­rum zei­gen Un­ter­neh­men des pri­va­ten Sek­tors die glei­chen Sym­pto­me, ob­wohl hier doch das Ge­winn­mo­tiv da­für sor­gen müß­te, daß sie ihre Ent­schei­dun­gen cle­ver, ra­tio­nal und rasch tref­fen? Fra­gen Sie sich nur ein­mal: Wel­ches Un­ter­neh­men hat den ers­ten Per­so­nal-Com­pu­ter, so wie wir ihn heu­te ken­nen, er­fun­den, das ers­te Pro­gramm zur Text­ver­ar­bei­tung für re­dak­tio­nel­le Zwe­cke, die elek­tro­ni­sche Maus, die Ver­wen­dung von „Fens­tern“ (Win­dows) auf dem Bild­schirm und den Ge­brauch von Pik­to­gram­men statt Be­feh­len, um den Ar­beits­mo­dus von Com­pu­tern zu be­stim­men? Eben, wenn Sie an Ap­p­le Com­pu­ter den­ken, lie­gen Sie rich­tig. Der Ma­cin­to­sh, von Ap­p­le ge­baut und ver­mark­tet, war in der Tat der ers­te Com­pu­ter mit all die­sen Leis­tungs­merk­ma­len und ein großer kom­mer­zi­el­ler Er­folg oben­drein. Doch wie in dem Buch mit dem treff­li­chen Ti­tel „Fum­b­ling the Fu­ture“ be­schrie­ben, hat­te die Xe­r­ox Cor­po­ra­ti­on die­se gu­ten Din­ge be­reits Mit­te der 70er Jah­re m ih­rem Palo Alto Re­se­arch Cen­ter (Parc) ent­wi­ckelt, Jah­re vor Ein­füh­rung der „Lisa“ 1983 und des Ma­cin­to­sh im Ja­nu­ar 1984 (sie­he Smith/Alexander 1988). Wie wir alle wis­sen, ern­tet nicht un­be­dingt das Un­ter­neh­men, das eine Tech­no­lo­gie als ers­tes er­fin­det oder ent­wi­ckelt, auch die wirt­schaft­li­chen Vor­tei­le dar­aus. Was wir nur oft über­se­hen: Das Ver­sa­gen, aus ei­ner In­no­va­ti­on auch Ka­pi­tal zu schla­gen, ist in Wahr­heit ein Ver­sa­gen bei der Um­set­zung, also auch des Ein­sat­zes von Macht. Das Un­ver­mö­gen, Din­ge vor­an­zu­brin­gen, Ide­en und Ent­schei­dun­gen um­zu­set­zen, fin­den wir in Or­ga­ni­sa­tio­nen heu­te weit ver­brei­tet. Ja, es sieht so aus, als wür­de es da­mit im pri­vat­wirt­schaft­li­chen wie dem öf­fent­li­chen Sek­tor im­mer schlim­mer. Wen er­staunt es da, wenn vie­ler­orts nach mehr Füh­rungs- und Ent­schluß­kraft ge­ru­fen und ihr Feh­len im­mer lau­ter be­klagt wird. Denn tat­säch­lich liegt es in vie­len Fäl­len, wo es Pro­ble­me der Um­set­zung gibt, dar­an, daß po­li­ti­scher Ge­stal­tungs­wil­le und Sach­kennt­nis im Um­gang mit Macht und Ein­fluß un­ter­ent­wi­ckelt sind. Of­fen­bar fehlt es an dem Drang, Vor­ha­ben un­be­dingt, selbst ge­gen Wi­der­stän­de, durch­zu­zie­hen und sich zu die­sem Zweck der Kennt­nis­se und Fä­hig­kei­ten zu be­die­nen, die den Er­folg er­mög­li­chen. Da­her ist es heu­te not­wen­di­ger denn je, die Macht und ihre Wir­kun­gen zu un­ter­su­chen, um sie ge­schickt ein­zu­set­zen. Wer woll­te schon hof­fen, in Or­ga­ni­sa­tio­nen käme der Er­folg ohne Macht.
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