Drei Wegezur Markt­füh­rer­schaft

NIEMAND MUSS IN ALLEN FÄCHERN GLÄNZEN ABER ETWAS SOLLTEN SIE BESSER KÖNNEN ALS ALLE ANDEREN:

HBM 3/1993


MI­CHA­EL TRE­A­CY ist Pre­si­dent von Tre­a­cy & Com­pa­ny. FRED WIER­SE­MA ist Vice Pre­si­dent der in­ter­na­tio­na­len Un­ter­neh­mens­be­ra­tung CSC In­dex. Bei­de Un­ter­neh­men sit­zen in Cam­bridge, Massa­chu­setts.

Wie schaff­te es Dell Com­pu­ter, qua­si aus dem Nichts Com­paq und an­de­re füh­ren­de Her­stel­ler der PC-Bran­che her­aus­zu­for­dern und auf die Plät­ze zu ver­wei­sen? Wa­rum ver­lie­ren die Kon­kur­ren­ten des Heim­wer­ker­markts Home De­pot Zug um Zug Markt­an­tei­le an die­sen rasch ex­pan­die­ren­den Händ­ler, ob­wohl alle die­sel­ben Do-it-Your­self-Ar­ti­kel ver­kau­fen? Wie brach­te es der na­men­lo­se Ne­w­co­mer Nike zu­we­ge, ein im Sport­schuh­ge­schäft bes­tens eta­blier­tes Un­ter­neh­men wie Adi­das ab­zu­hän­gen? Auf alle drei Fra­gen gibt es die­sel­ben Ant­wor­ten. Ers­tens ha­ben Dell Com­pu­ter, Home De­pot und Nike, je­der für sei­nen Markt, den Be­griff Wert oder Nut­zen für den Kun­den neu be­stimmt. Zwei­tens bau­te je­der bei sich eine kraft­vol­le, eng ver­zahn­te Ge­schäfts­or­ga­ni­sa­ti­on auf, die den Kun­den von die­ser Art Nut­zen mehr zu bie­ten wuß­te als die Kon­kur­renz. Und da­durch schraub­ten sie - drit­tens - wie­der­um die Er­war­tun­gen der Käu­fer auf eine Höhe, bei der die Mit­be­wer­ber nicht mehr mit­hal­ten konn­ten. An­ders ge­sagt: Die­se Bran­chen­füh­rer ver­än­der­ten die Vor­stel­lung der Kun­den von dem, was Nut­zen heißt und wie er ih­nen ge­bo­ten wird, um die­ses Er­war­tungs­ni­veau dann hö­her und hö­her zu trei­ben. Der Ge­dan­ke, daß Un­ter­neh­men er­folg­reich sind, weil sie Kun­den­nut­zen ver­kau­fen, ist nicht neu. Neu ist nur die Art und Wei­se, wie die Kun­den an vie­len Märk­ten heu­te Nut­zen ver­ste­hen. Frü­her be­ur­teil­ten sie den Nutz­wert ei­nes Pro­dukts oder ei­ner Dienst­leis­tung an­hand des Ver­hält­nis­ses zwi­schen Qua­li­tät und Preis. In­zwi­schen ha­ben Käu­fer da­ge­gen eine weit dif­fe­ren­zier­te­re Vor­stel­lung von Nut­zen - das kann von Be­quem­lich­keit beim Ein­kauf, gu­tem Kun­den­dienst und Zu­ver­läs­sig­keit bis zu vie­lem an­de­ren ge­hen. Wer je­doch an­nimmt, daß Un­ter­neh­men, die heu­te kon­kur­renz­fä­hig sein wol­len, al­lem An­sprü­chen ge­recht wer­den müs­sen, irrt. Un­ter­neh­men, die in den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren in füh­ren­de Markt­po­si­tio­nen auf­stie­gen, ha­ben das ge­wöhn­lich ge­schafft, in­dem sie ih­ren ge­schäft­li­chen Fo­kus be­grenz­ten, nicht aber aus­wei­te­ten. Sie kon­zen­trier­ten sich dar­auf, Kun­den m ei­ner von drei Nut­zen­dis­zi­pli­nen her­aus­ra­gend zu be­die­nen, sei das be­trieb­li­che Spit­zen­leis­tung, en­ges Ver­hält­nis zum Kun­den oder Pro­dukt­füh­rer­schaft. Sie wur­den in ei­ner die­ser Dis­zi­pli­nen Cham­pi­ons, wäh­rend sie in den an­de­ren nur auf Bran­chen­durch­schnitt lie­gen. (Von Un­ter­neh­men, die Dop­pel­meis­ter wur­den, be­rich­tet der Kas­ten auf Sei­te 124.) Un­ter be­trieb­li­cher Spit­zen­leis­tung ver­ste­hen wir den Fall, daß den Ab­neh­mern so­li­de Pro­duk­te oder Ser­vice­leis­tun­gen ge­bo­ten wer­den, die wett­be­wer­bs­fä­hi­ge Prei­se ha­ben und ohne große Um­stän­de ge­lie­fert wer­den. Dell bei­spiels­wei­se ist ein Meis­ter die­ses Fachs. Die zwei­te Nut­zen­dis­zi­plin, Kun­den­nä­he, be­deu­tet, daß man Märk­te prä­zi­se seg­men­tiert und ge­eig­ne­te Ni­schen be­stimmt, auf de­ren An­for­de­run­gen das ei­ge­ne An­ge­bot maß­genau zu­ge­schnit­ten wird. Un­ter­neh­men, die sich in die­sem Leis­tungs­fach her­vor­tun, kom­bi­nie­ren de­tail­lier­te Markt­kennt­nis­se mit be­trieb­li­cher Fle­xi­bi­li­tät; sie kön­nen schnell fast je­dem Be­darf ent­spre­chen, und Maß­fer­ti­gung ist für sie eben­so selbst­ver­ständ­lich wie das Er­fül­len von Son­der­wün­schen. Im Er­geb­nis er­freu­en sich sol­che Fir­men enor­mer Kun­den­treue. Home De­pot etwa ist bes­ser als je­der Mit­be­wer­ber dar­in, dem Kun­den ex­akt den ge­wünsch­ten Ar­ti­kel oder die be­nö­tig­te Aus­kunft zu lie­fern. Und Pro­dukt­füh­rer­schaft, die drit­te Dis­zi­plin, heißt, dem Kun­den stets die neues­ten Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen zu prä­sen­tie­ren, die die An­ge­bo­te der Ri­va­len alt aus­se­hen las­sen. In die­ser Leis­tungs­klas­se über­trifft Sport­schuh­her­stel­ler Nike alle sei­ne Kon­kur­ren­ten. Un­ter­neh­men, die in ei­ner die­ser Dis­zi­pli­nen die Leis­tungs­gren­zen wei­ter ste­cken - wäh­rend sie in den üb­ri­gen zwei im Be­reich des Bran­chen­üb­li­chen blei­ben -, ge­win­nen einen Vor­sprung, den die Kon­kur­renz nur schwer auf­ho­len kann. Vor al­lem liegt das dar­an, daß die Markt­füh­rer ihr gan­zes Ge­schäfts­sys­tem - und dazu ge­hö­ren Un­ter­neh­mens­kul­tur, in­ner­or­ga­ni­sa­ton­sche Ab­läu­fe, Füh­rungs­me­tho­den und Da­ten­ver­ar­bei­tung - ganz auf die­se eine Nut­zen­dis­zi­plin aus­ge­rich­tet ha­ben. Weil sie ge­nau wis­sen, was sie ih­ren Kun­den bie­ten wol­len, ha­ben sie auch her­aus­ge­fun­den, wie sie das er­rei­chen kön­nen. Und liegt der schwie­ri­ge Weg des Um­baus ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on erst ein­mal hin­ter ih­nen, so sind sie in der Lage, sich wei­te­ren klei­ne­ren Ver­bes­se­run­gen zu wid­men, die zu­sätz­lich von Nut­zen sind. We­ni­ger klar aus­ge­rich­te­te Fir­men müs­sen sich we­sent­lich mehr an­stren­gen, um die­se Über­le­gen­heit auch zu er­rei­chen. Be­tä­ti­gen sich Un­ter­neh­men in der­sel­ben Dis­zi­plin, dann sind sie ein­an­der be­mer­kens­wert ähn­lich, un­be­scha­det ih­rer Bran­chen­zu­ge­hö­rig­keit. Zum Bei­spiel glei­chen sich die Ge­schäfts­or­ga­ni­sa­tio­nen von Fe­deral Ex­press, Ame­ri­can Air­li­nes und Wal-Mart in er­staun­li­chem Maße. Alle drei ver­fol­gen die Stra­te­gie, in der be­trieb­li­chen Leis­tung Spit­ze zu sein; ein An­ge­stell­ter von Fe­dEx könn­te zu Wal-Mart wech­seln und wür­de sich schon nach kur­z­er Ein­ge­wöh­nungs­zeit völ­lig ver­traut füh­len. Eben­so äh­neln sich Sys­te­me, Struk­tu­ren und Kul­tu­ren von Pro­dukt­füh­rern, etwa des Phar­ma­ri­e­sen John­son & John­son und des Sport­schuh­s­pe­zia­lis­ten Nike. Da­ge­gen gibt es zwi­schen Un­ter­neh­men un­ter­schied­li­cher Dis­zi­pli­nen kaum Par­al­le­len. Wür­den ehe­ma­li­ge Mit­ar­bei­ter von Wal-Mart zu Nike sto­ßen, so müß­ten sie glau­ben, auf einen an­de­ren Stern ge­ra­ten zu sein. Dazu kommt noch: Ho­mo­ge­ni­tät in­ner­halb ei­nes Leis­tungs­fachs herrscht tat­säch­lich nur un­ter den Spit­zen­rei­tern. Zweit­klas­si­ge Un­ter­neh­men wei­sen zu we­nig deut­li­che Merk­ma­le auf, als daß sie nicht wie an­de­re mit­tel­mä­ßi­ge Fir­men ih­rer Bran­che aus­sä­hen. Un­se­re Er­kennt­nis­se über die Nut­zen­dis­zi­pli­nen ge­wan­nen wir aus ei­ner drei­jäh­ri­gen Un­ter­su­chung von 40 Fir­men, die in ih­ren Märk­ten die Leis­tungs­er­war­tun­gen neu be­stimmt ha­ben. Klar trat zu­ta­ge, was jede Dis­zi­plin ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ab­ver­langt und wa­rum.
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