Treue Kunden müssenauch rentabel sein

LOYALE STAMMKUNDEN SORGEN FÜR MEHR UMSATZ UND PROFIT - LOYALE MITARBEITER TRAGEN DAZU BEI:

HBM 3/1993


FRE­DE­RICK F. REICH­HELD ist Di­rek­tor bei Bai n & Com­pa­ny, Bo­ston, und lei­tet dort die Ab­tei­lung Kun­den­pfle­ge. Mit Pro­fes­sor W. Earl Sas­ser schrieb er den Bei­trag „Zero-Mi­gra­ti­on: Dienst­leis­ter im Sog der Qua­li­täts­re­vo­lu­ti­on“ (m HAR­VARD­ma­na­ger 4/1991).

Um einen bes­se­ren Dienst am Kun­den be­mü­hen sich vie­le Un­ter­neh­men zwar hek­tisch, aber nur we­ni­ge schaff­ten es bis­lang, mit ih­ren Be­mü­hun­gen auch tat­säch­lich - und meß­bar - mehr treue Kun­den zu ge­win­nen. In­tui­tiv wis­sen Top­ma­na­ger im Fer­ti­gungs- wie im Dienst­leis­tungs­sek­tor na­tür­lich: Wenn die Kun­den­treue zu­nimmt, stei­gen auch die Ge­win­ne. Doch bis heu­te ha­ben nur we­ni­ge Un­ter­neh­men ihre Ab­läu­fe mit dem Blick auf Kun­den­loya­li­tät sys­te­ma­tisch mo­der­ni­siert. Meist tref­fen Fir­men nur Ad­hoc-Ver­bes­se­run­gen, ko­pie­ren die eine oder an­de­re Prak­tik, wenn sie von den Er­fol­gen ei­nes Un­ter­neh­mens hö­ren, das in Sa­chen „Treue“-Po­li­tik Spit­ze ist wie MBNA bei­spiels­wei­se, eine Bank­ge­sell­schaft, die im Kre­dit­kar­ten­ge­schäft nur halb so vie­le Kun­den ver­liert wie die Mit­be­wer­ber. (Das Kür­zel MBNA steht für Ame­ri­ca Bank Nat Assn, ein Fir­men­dienst­ler, der ne­ben üb­li­chen Bank­ge­schäf­ten eben auch Kre­dit­kar­ten - Visa, Mas­ter­card - aus­gibt, ver­mark­tet und kun­den­dienst­lich be­treut. Die Red.) Man­che Fir­men rich­ten so­gar Son­der­ab­tei­lun­gen ein, die ab­spens­tig ge­wor­de­ne Kun­den zu­rück­ge­win­nen sol­len, mög­li­cher­wei­se Kun­den, die nicht un­be­dingt ren­ta­bel sind, weil sie die Ho­mo­ge­ni­tät ver­mis­sen las­sen, die etwa den Kreis der Stamm­kun­den von MBNA aus­zeich­net. Oder sie über­neh­men zwar die MBNA-Pra­xis, Mit­ar­bei­tern die Ge­halts­schecks in Um­schlä­gen zu über­ge­ben, auf de­nen der Auf­druck „Von den Kun­den für Sie“ zu le­sen ist - ver­säu­men es aber dann, die im Um­schlag ent­hal­te­nen Leis­tungs­prä­mi­en mit An­rei­zen zu ver­knüp­fen, die Kun­den­wert und Kun­den­treue stei­gern. So über­rascht es dann auch nicht, das bei der­lei Halb­hei­ten nicht viel her­aus­kommt. Ein Stamm sehr treu­er Kun­den läßt sich nicht mit ein paar Zu­satz­maß­nah­men auf­bau­en. Das Ziel muß in die grund­le­gen­de Ge­schäftss­tra­te­gie ein­ge­bet­tet sein. Un­ter­neh­men wie MBNA, die in der Loya­li­täts­po­li­tik füh­rend sind, ha­ben des­halb Er­folg, weil sich ihre sämt­li­chen ge­schäft­li­chen Maß­nah­men um Kun­den­treue dre­hen. Hier hat man ver­stan­den, daß Kun­den­treue nur durch fort­ge­setz­te Lie­fe­rung ei­nes über­durch­schnitt­li­chen Ge­gen­werts er­reicht wer­den kann. Stei­gen­de Er­trä­ge und sin­ken­de Kos­ten brin­gen li­qui­de Mit­tel, die wie­der­um zum An­lo­cken von Qua­li­täts­kun­den und qua­li­fi­zier­ten Mit­ar­bei­tern ver­wandt wer­den kön­nen. Die Ge­stal­tung und der Be­trieb die­ses sich selbst ver­stär­ken­den Sys­tems ist der Schlüs­sel zu über­ra­gen­der Kun­den­treue. Die wirt­schaft­li­chen Vor­tei­le ei­nes Stamms treu­er Kun­den sind be­trächt­lich und er­klä­ren, wa­rum in vie­len Bran­chen Kon­kur­ren­ten so un­ter­schied­li­che Ren­di­ten er­zie­len. Bie­tet ein Un­ter­neh­men dau­er­haft mehr Ge­gen­wert und ge­winnt da­durch treue Kun­den, so ge­hen Markt­an­teil und Um­sät­ze nach oben; gleich­zei­tig fal­len die Kos­ten beim Ak­qui­rie­ren und Be­die­nen von Kun­den. Ob­gleich die Ge­winn­zu­nah­men dem Un­ter­neh­men er­lau­ben, in neue Maß­nah­men zu in­ves­tie­ren, die sei­ne Leis­tung und sei­ne At­trak­ti­vi­tät ge­gen­über Kun­den wei­ter stei­gern, hängt ver­stärk­te Kun­den­treue im all­ge­mei­nen nicht von sch­lich­ten Preis­sen­kun­gen oder zu­sätz­li­chen Pro­duk­tei­gen­schaf­ten ab. Die bes­se­re Er­geb­nis­si­tua­ti­on er­laubt es den Fir­men, ih­ren Mit­ar­bei­tern mehr zu zah­len, was eine gan­ze Ket­te von Din­gen be­wirkt: Die Ar­beits­mo­ral und das En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter stei­gen; blei­ben die­se län­ger da, wer­den sie pro­duk­ti­ver. Der Auf­wand für Schu­lun­gen sinkt; eine ins­ge­samt zu­neh­men­de Ar­beits­zu­frie­den­heit, ver­bun­den mit mehr Kennt­nis­sen und Er­fah­run­gen, führt zu ei­nem bes­se­ren Ser­vice. Kun­den sind dann eher ge­neigt, dem Un­ter­neh­men treu zu blei­ben; und da ge­ra­de die bes­ten Kun­den und Ar­beits­kräf­te Be­stand­teil die­ses loya­li­täts­ori­en­tier­ten Sys­tems wer­den, müs­sen die Wett­be­wer­ber mit dem vor­lieb­neh­men, was üb­rig­bleibt. Die Wir­kun­gen in ei­nem loya­li­täts­ori­en­tier­ten Sys­tem ku­mu­lie­ren. Je län­ger es ar­bei­tet, de­sto mehr ver­stärkt sich die Fi­nanz­kraft des Un­ter­neh­mens. Wenn bei MBNA nur fünf Pro­zent Kun­den we­ni­ger ab­sprin­gen, dann bringt das bin­nen fünf Jah­ren eine Ge­winn­stei­ge­rung um 60 Pro­zent. Nicht an­ders bei den Ver­si­che­rungs­ge­sell­schaf­ten von State Farm, ei­nem wei­te­ren Loya­li­täts­cham­pi­on. Hier ver­schaf­fen be­reits klei­ne Zu­wäch­se bei der Kun­den­treue dem Un­ter­neh­men wie den Ver­si­che­rungs­neh­mern er­heb­li­che Vor­tei­le. Zu ler­nen, auf der Ba­sis von Kun­den­treue zu kon­kur­rie­ren, mag zwar kom­pli­ziert sein, aber nicht un­mög­lich. Zu­al­ler­erst gilt es zu ver­ste­hen, wie das Ver­hal­ten von Kun­den und das üb­ri­ge Ge­schäfts­ge­ba­ren zu­sam­men­hän­gen; au­ßer­dem muß man in der Lage sein, die Ver­bin­dun­gen zwi­schen Kun­den­treue und Ge­winn zu quan­ti­fi­zie­ren. Denn nur dann kön­nen lau­fen­de Ent­schei­dun­gen die sys­te­ma­ti­schen Ab­wä­gun­gen zwi­schen Kos­ten und Nut­zen be­rück­sich­ti­gen. Dazu müs­sen vier wich­ti­ge Ele­men­te des Ge­schäfts neu über­dacht wer­den: die Kun­den, das Wa­ren- re­spek­ti­ve Ser­vice­an­ge­bot, die Mit­ar­bei­ter und die Leis­tungs­maß­stä­be. Um den Nut­zen ei­nes loya­li­täts­ori­en­tier­ten Sys­tems voll aus­schöp­fen zu kön­nen, gilt es, all die­se Aspek­te nicht nur zu be­den­ken, son­dern gleich­zei­tig auch zu pfle­gen, denn je­der von ih­nen ist für das Funk­tio­nie­ren des Gan­zen ent­schei­dend. Wird ein Be­reich ver­nach­läs­sigt oder falsch be­grif­fen, leis­tet das Sys­tem nur Un­ter­durch­schnitt­li­ches.
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