Wie japanische Kon­zer­ne­Wis­sen erzeugen

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HBM 2/1992


PROF. IKU­JI­RO NO­NA­KA lehrt Ma­na­ge­ment am In­sti­tut für Un­ter­neh­mens­for­schung der Hi­to­t­sub­a­shi Uni­ver­si­tät in To­kio.

In ei­ner Wirt­schaft, in der ein­zig die Un­ge­wiß­heit ge­wiß ist, ist Wis­sen die ein­zig si­che­re Quel­le für dau­er­haf­te Wett­be­wer­bs­vor­tei­le. Wenn Märk­te sich wan­deln, Tech­no­lo­gi­en sich enorm wei­ter­ver­brei­ten, Mit­be­wer­ber sich ver­viel­fa­chen und Pro­duk­te bei­na­he über Nacht ver­al­ten, sind nur die Un­ter­neh­men er­folg­reich, die kon­se­quent neu­es Wis­sen er­zeu­gen kön­nen, es in ih­rer ge­sam­ten Or­ga­ni­sa­ti­on rasch ver­brei­ten und in neue Tech­no­lo­gi­en und Pro­duk­te um­set­zen. Just die­se Ak­ti­vi­tä­ten zeich­nen das „Wis­sen er­zeu­gen­de Un­ter­neh­men“ aus, dem nichts mehr am Her­zen liegt als kon­ti­nu­ier­li­che In­no­va­ti­on. Aber trotz al­len Ge­re­des von „Brain­power“ und „in­tel­lek­tu­el­lem Ka­pi­tal“ be­grei­fen nur we­ni­ge Ma­na­ger die Quint­es­senz, des Wis­sen schaf­fen­den Un­ter­neh­mens - ganz zu schwei­gen da­von, wie es zu füh­ren wäre. Der Grund: Sie miß­ver­ste­hen ein­fach, was Wis­sen be­deu­tet und wie Or­ga­ni­sa­tio­nen vor­ge­hen müs­sen, um es rich­tig zu nut­zen. Fest ver­wur­zelt im west­li­chen Ma­na­ge­ment­den­ken, von Fre­de­rick Tay­lor bis hin zu Her­bert Si­mon, ist die Auf­fas­sung vom Un­ter­neh­men als ei­ner Ma­schi­ne zur „In­for­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung“. Aus die­ser Sicht hat nütz­li­ches Wis­sen streng me­tho­disch und sys­te­ma­tisch zu sein: har­te (sprich: quan­ti­fi­zier­ba­re) Fak­ten, ko­di­fi­zier­te Ver­fah­ren, uni­ver­sel­le Prin­zi­pi­en. Und die we­sent­li­chen Maß­stä­be, an­hand de­rer der Wert neu­en Wis­sens ge­mes­sen wird, sind ähn­lich hart und quan­ti­fi­zier­bar - mehr Ef­fi­zi­enz, we­ni­ger Kos­ten oder hö­he­re Ren­di­te. Doch Wis­sen und sei­ne Funk­ti­on in Er­wer­bs­un­ter­neh­men las­sen sich auch aus ei­nem an­de­ren Blick­win­kel be­trach­ten. Und ge­nau das tun so über­aus er­folg­rei­che ja­pa­ni­sche Kon­zer­ne wie Hon­da, Ca­non, Mat­sus­hi­ta, NEC, Sharp und Kao. Die­se Un­ter­neh­men sind für ihre Fä­hig­keit be­rühmt ge­wor­den, rasch auf Kun­den­wün­sche ein­zu­ge­hen, neue Märk­te zu kre­ie­ren, neue Pro­duk­te schnell zu ent­wi­ckeln und neu auf­kom­men­de Tech­no­lo­gi­en zu be­herr­schen. Ihr Er­folgs­ge­heim­nis be­steht in ih­rem un­ge­wöhn­li­chen An­satz, mit dem sie neu­es Wis­sen her­vor­brin­gen. West­li­chen Ma­na­gern er­scheint die­se ja­pa­ni­sche Vor­ge­hens­wei­se oft selt­sam, wenn nicht gar un­ver­ständ­lich. Se­hen wir uns nur die fol­gen­den Bei­spie­le an: * Wie­so kann die Lo­sung „Evo­lu­ti­ons­theo­rie des Au­to­mo­bils“ ein be­deut­sa­mes Kon­zept für die Ge­stal­tung ei­nes neu­en Mo­dells sein? Und doch führ­te sie hin zum Hon­da City, dem in­no­va­ti­ven Stadt­au­to von Hon­da. * Wie­so ist eine Bier­do­se eine nütz­li­che Ana­lo­gie zu ei­nem Heim­ko­pie­rer? Aber ge­nau da­mit er­ziel­te Ca­non den Durch­bruch bei der Kon­struk­ti­on sei­nes re­vo­lu­tio­nären Mi­ni­ko­pie­rers, ei­nes Pro­dukts, das nicht nur den Markt für Klein­ko­pie­rer schuf, son­dern Ca­non auch von sei­nem sta­gnie­ren­den Ka­me­ra­ge­schäft er­folg­reich weg­brach­te in das weit lu­kra­ti­ve­re Feld der Bü­ro­au­to­ma­ti­on. * Wel­che Rich­tung kann eine Wort­schöp­fung wie „Op­to­elek­tro­nik“ sinn­vol­ler­wei­se den Ent­wick­lungs­in­ge­nieu­ren ei­nes Un­ter­neh­mens bie­ten? Doch un­ter just die­ser Ru­brik er­warb Sharp den Ruf, „Erst­pro­duk­te“ her­aus­zu­brin­gen, die so­wohl neue Tech­no­lo­gi­en als auch Märk­te de­fi­nie­ren. Sharp zählt seit­her zu den wich­tigs­ten Ak­teu­ren in Ge­schäfts­fel­dern wie Farb­fern­se­hen, LCDs und maß­ge­schnei­der­ten in­te­grier­ten Schal­tun­gen. In all die­sen Fäl­len wa­ren es kryp­ti­sche, in den Au­gen west­li­cher Ma­na­ger eher lä­cher­li­che Pa­ro­len viel­leicht für Wer­be­kam­pa­gnen ge­eig­net, doch ge­wiß nicht da­für, ein Un­ter­neh­men vor­an­zu­brin­gen -, die sich tat­säch­lich als über­aus ef­fek­ti­ve Mit­tel zur Schaf­fung neu­en Wis­sens er­wie­sen. Über­all er­kennt man an, daß zu gu­ten In­no­va­tio­nen auch Glücks­fäl­le ge­hö­ren. Die Füh­rung die­ser ja­pa­ni­schen Un­ter­neh­men ma­nagt die­se Zu­falls­kom­po­nen­te - zum Nut­zen des Un­ter­neh­mens, sei­ner Mit­ar­bei­ter und sei­ner Kun­den. Zen­tral für ih­ren An­satz ist die Er­kennt­nis, daß neu­es Wis­sen nicht ein­fach aus der „Ver­ar­bei­tung“ ob­jek­ti­ver In­for­ma­tio­nen ent­steht. Eben­so hängt die­ser Vor­gang von den still­schwei­gen­den und oft höchst sub­jek­ti­ven Ein­sich­ten, Ein­ge­bun­gen und Mut­ma­ßun­gen der ein­zel­nen ab, die es zu prü­fen und vom gan­zen Un­ter­neh­men zu nut­zen gilt. Als He­bel dient da­bei per­sön­li­ches En­ga­ge­ment - die Be­reit­schaft al­ler, sich mit dem Un­ter­neh­men und sei­nem Auf­trag zu iden­ti­fi­zie­ren. Um die­ses En­ga­ge­ment zu ak­ti­vie­ren und still­schwei­gen­des Wis­sen in ak­tu­el­le Tech­no­lo­gi­en und Pro­duk­te ein­zu­brin­gen, sind Ma­na­ger er­for­der­lich, die mit Bil­dern und Sym­bo­len wie in den ge­nann­ten Bei­spie­len eben­so um­ge­hen kön­nen wie mit har­ten Zif­fern zu Markt­an­teil, Pro­duk­ti­vi­tät oder Ka­pi­tal­ren­di­te. Die­se mehr ganz­heit­li­che Ein­stel­lung ge­gen­über dem Wis­sen in vie­len ja­pa­ni­schen Un­ter­neh­men fußt noch zu­dem auf der Gr­und­ein­sicht, daß ein Un­ter­neh­men eben kei­ne Ma­schi­ne, son­dern ein le­ben­di­ger Or­ga­nis­mus ist. Und der kann, ähn­lich ei­nem In­di­vi­du­um, ein (kol­lek­ti­ves) Ver­ständ­nis sei­ner selbst ha­ben, von sei­ner ei­ge­nen Iden­ti­tät und sei­ner Kern­auf­ga­be - so­zu­sa­gen ein or­ga­ni­sa­tio­nel­les Äqui­va­lent zu dem Selbst­be­wußt­sein ei­nes In­di­vi­du­ums -, eine von al­len ge­teil­te Auf­fas­sung da­von, wo­für das Un­ter­neh­men steht, wo­hin es sich be­wegt, in was für ei­ner Welt es le­ben will und wie die­se Welt zu ver­wirk­li­chen ist. In die­sem Sin­ne baut das Wis­sen er­zeu­gen­de Un­ter­neh­men eben­so­sehr auf Idea­le wie auf Ide­en. Und eben das be­feu­ert die In­no­va­ti­on, de­ren Kern ja dar­in be­steht, die Welt nach ei­ner spe­zi­fi­schen Vi­si­on oder idea­len Vor­stel­lung neu zu ge­stal­ten. Neu­es Wis­sen zu ent­de­cken be­deu­tet ganz kon­kret, das Un­ter­neh­men und alle in ihm in ei­nem end­lo­sen Pro­zeß der per­sön­li­chen und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Selbs­t­er­neue­rung zu neu­en Ufern zu füh­ren. Und das ist kei­ne Spe­zi­al­ak­ti­vi­tät - etwa die Do­mä­ne der F + E-, Mar­ke­ting- oder Pla­nungs­ab­tei­lung. Es ist ein Ver­hal­tens­mus­ter, ja eine Le­bens­wei­se, bei der je­der ein Wis­sen­s­pro­du­zent ist also ein Ent­re­pre­neur.
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