So spü­ren­Un­ter­neh­men neue Märkte auf

UM ZUKUNFTSCHANCEN ZU NUTZEN, MUSS SICH DAS MANAGEMENT AUF DIE KERNKOMPETENZEN KONZENTRIEREN:

HBM 2/1992


GARY HA­MEL ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und in­ter­na­tio­na­les Ma­na­ge­ment an der Lon­don Busi­ness School. PROF. C. K. PRA­HA­LAD lehrt die glei­chen Fä­cher an der Uni­ver­si­ty of Mi­chi­gan. Für ih­ren Ar­ti­kel „Nur Kern­kom­pe­ten­zen si­chern das Über­le­ben“, vor­ge­stellt im HAR­VARD­ma­na­ger 2/91, be­ka­men sie den McKin­sey Award for Ex­cel­lence für das Jahr 1991.

Die glo­ba­len Wett­be­wer­bs­schlach­ten der 80er Jah­re wur­den ge­won­nen von Un­ter­neh­men, die Kos­tenund Qua­li­täts­vor­tei­le auf be­ste­hen­den, klar mar­kier­ten Märk­ten er­zie­len konn­ten. In den 90er Jah­ren wer­den die Sie­ger Un­ter­neh­men sein, die im­stan­de sind, fun­da­men­tal neue Märk­te auf­zu­bau­en und zu be­herr­schen. Sprach­ge­steu­er­te Werk­zeu­ge, künst­li­che Kno­chen, Mi­kro­ro­bo­ter, selbst­ein­par­ken­de Au­to­mo­bi­le - sol­che Pro­duk­te ver­wirk­li­chen nicht nur das bis­lang Un­vor­stell­ba­re, sie schaf­fen auch neue und weit­ge­hend un­an­ge­foch­te­ne Wett­be­wer­bs­räu­me. Im Lauf des nächs­ten Jahr­zehnts wer­den im­mer mehr Un­ter­neh­men, de­nen das bis­her noch nicht ge­lun­gen ist, den Vor­sprung ih­rer (zu­mal ja­pa­ni­schen) Kon­kur­ren­ten auf­ho­len - bei den Kos­ten, der Qua­li­tät und der Le­bens­dau­er. Aber ohne die Fä­hig­keit, neue Wett­be­wer­bs­fel­der zu be­set­zen, wer­den vie­le Un­ter­neh­men sich ge­fan­gen fin­den in her­kömm­li­chen und schrump­fen­den Pro­dukt­märk­ten. Recht­zei­ti­ge und fol­ge­rich­ti­ge In­ves­ti­tio­nen in das, was wir Kern­kom­pe­ten­zen nen­nen, ist eine Grund­vor­aus­set­zung für die Schaf­fung neu­er Märk­te (sie­he Hamel/Prahalad 1991). Un­ter­neh­me­ri­sche Phan­ta­sie und ent­decke­ri­sches Mar­ke­ting sind die Schlüs­sel, die die­se Märk­te auf­schlie­ßen. Ein Un­ter­neh­men, das in sei­ne Kern­kom­pe­ten­zen zu we­nig in­ves­tiert oder sie un­be­ab­sich­tigt in­fol­ge von Al­li­an­zen und Fremd­be­zug auf­gibt, be­raubt sich der ei­ge­nen Zu­kunft. Um aber das Po­ten­ti­al von Kern­kom­pe­ten­zen er­ken­nen zu kön­nen, braucht ein Un­ter­neh­men die Vor­stel­lungs­kraft, sich Märk­te zu er­träu­men, die noch nicht exis­tie­ren, und die Fä­hig­keit, sie vorm Wett­be­werb in Be­schlag zu neh­men. Ein Un­ter­neh­men wird sich nur dann um die Schaf­fung neu­er Wett­be­wer­bs­räu­me be­mü­hen, wenn es über einen Chan­cen­ho­ri­zont ver­fügt, der sich weit über die Gren­zen sei­ner bis­he­ri­gen Ge­schäf­te dehnt. Die­ser Ho­ri­zont muß, grob ge­sagt, das Mark­t­are­al lo­ka­li­sie­ren, das das Top­ma­na­ge­ment im Lau­fe des kom­men­den Jahr­zehnts be­set­zen will - ein Ter­rain, das von her­kömm­li­chen, prä­zi­sen Ge­schäftsplä­nen höchst­wahr­schein­lich nicht er­faßt wer­den kann. Der frü­he En­thu­si­as­mus, der ei­ni­ge ja­pa­ni­sche Un­ter­neh­men dazu be­feu­er­te, die Ent­wick­lung des HDTV lan­ge vor an­de­ren Mit­be­wer­bern an­zu­ge­hen, kam aus ei­ner sol­chen Vi­si­on. Sorg­fäl­ti­ge und krea­ti­ve Ab­wä­gun­gen der viel­fäl­ti­gen neu­en Chan­cen, die eine Ver­wirk­li­chung des HDTV mit sich brin­gen könn­ten, half ih­nen, über die be­kann­ten Gren­zen des Ge­schäfts mit Farb­fern­se­hern hin­aus­zu­den­ken, um so po­ten­ti­el­le Märk­te aus­zu­ma­chen wie etwa in Ver­bin­dung mit Film­pro­duk­ti­on, Vi­deo­pho­to­gra­phie, Vi­deo­ma­ga­zi­nen, elek­tro­ni­schen Mu­se­en, Pro­dukt­de­mons­tra­tio­nen und Trai­nings­si­mu­la­tio­nen. Wie die­ses Bei­spiel zeigt, steht Chan­cen­ho­ri­zont für die kol­lek­ti­ven Vor­stel­lun­gen ei­nes Un­ter­neh­mens von den We­gen, auf de­nen es einen wich­ti­gen neu­en Vor­teil ge­winnt, der ihm neue Wett­be­wer­bs­fel­der bringt oder zur Um­ge­stal­tung der be­ste­hen­den ver­hilft. Wer sei­nen Chan­cen­ho­ri­zont nutzt, geht da­bei nicht von Ren­ta­bi­li­täts­be­rech­nun­gen aus. Viel­mehr hat er ein bei­na­he über­sinn­li­ches Ge­fühl für die Vor­tei­le der Neu­ent­wick­lung, die Kun­den letzt­lich zu­gu­te­kom­men, so­fern sich die weg­be­rei­ten­den Be­mü­hun­gen um das neue Pro­dukt als er­folg­reich er­wei­sen eine tie­fin­ner­li­che Über­zeu­gung, daß "bei all den da­mit zu­sam­men­hän­gen­den Vor­tei­len doch auch ir­gend­wo ein Markt da­für exis­tie­ren müs­se". Je ge­wich­ti­ger die an­vi­sier­ten Vor­tei­le und je ver­brei­te­ter der all­ge­mei­ne En­thu­si­as­mus be­züg­lich der Chan­cen sind, de­sto grö­ßer wird die Aus­dau­er des Un­ter­neh­mens sein. Sony for­cier­te über 13 Jah­re lang die Be­mü­hun­gen, CCDs (Char­ge Cou­pled De­vi­ces) zu ver­mark­ten, weil man in den win­zi­gen, hoch­auf­lö­sen­den, licht­emp­find­li­chen Chips mehr sah als nur einen Bau­stein in der tech­ni­schen Ent­wick­lung. Man be­trach­te­te die CCDs viel­mehr als "elek­tro­ni­sche Fil­me mit dem Po­ten­ti­al, weit­ge­hend die­sel­ben Vor­tei­le zu bie­ten wie der her­kömm­li­che che­mi­sche Film und Märk­te zu öff­nen, die Ko­dak und an­de­re Un­ter­neh­men m der Ver­gan­gen­heit be­dient hat­ten. Eine ähn­li­che "Nut­zen­per­spek­ti­ve" bei ei­ner ge­ra­de ent­ste­hen­den Kern­kom­pe­tenz (Ver­klei­ne­rung von Ra­di­os und an­de­rer Ar­ti­kel der Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik auf Ta­schen­for­mat) hat­te das Un­ter­neh­men zwei Jahr­zehn­te zu­vor zu der Ent­schlos­sen­heit ge­bracht, sich voll auf die Ent­wick­lung von Tran­sis­to­ren zu kon­zen­trie­ren. In Ja­pan be­herrscht die Aus­schau nach neu zu schaf­fen­den Märk­ten die Ta­ges­ord­nun­gen der Top­ma­na­ger, teil­wei­se auch we­gen des in­ten­si­ven Bin­nen­wett­be­wer­bs. Weil neue Wett­be­wer­bs­fel­der nicht lan­ge neu blei­ben, ist der Auf­bau neu­er Ge­schäf­te - schnel­ler als die Kon­kur­renz es tut - die ein­zi­ge Mög­lich­keit, vorn zu blei­ben. Die Früch­te des Ei­fers sind zu se­hen. Den­ken Sie nur an Ya­ma­has Po­si­ti­on bei elek­tro­ni­schen Kla­vie­ren, Syn­the­si­zern und an­de­ren di­gi­tal­ge­steu­er­ten Mu­sik­in­stru­men­ten, Sharps Stär­ken bei den kle­in­for­ma­ti­gen LCD-Fern­se­hern und ul­trafla­chen Dis­plays oder To­s­hi­bas Do­mi­nanz bei den Lap­tops. Nach all­ge­mei­ner Auf­fas­sung fällt es Groß­fir­men sehr schwer, wirk­lich in­no­va­tiv zu sein. Neue Ge­schäftsplä­ne, die ei­ner blei­er­nen Fir­men­bü­ro­kra­tie ab­ge­run­gen wer­den, und schnel­le Ent­schei­dun­gen sind trotz und nicht auf­grund des Sys­tems mög­lich. Und doch wür­de nie­mand ernst­haft be­haup­ten, daß die Be­schäf­tig­ten ei­nes Großun­ter­neh­mens we­ni­ger Phan­ta­sie be­sit­zen als ihre Kol­le­gen in klei­ne­ren Fir­men. Die Lei­tung vie­ler Un­ter­neh­men ver­sucht da­her, ihre krea­ti­ver­en Mit­ar­bei­ter vor den Fir­men­or­tho­do­xi­en zu be­wah­ren, in­dem sie sie in neu­ge­grün­de­te Ab­tei­lun­gen ste­cken oder als Ein­zel­kämp­fer, Ide­en­brü­ter, Ar­beit­s­tie­re und der­glei­chen von den üb­ri­gen iso­lie­ren.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
2

Textumfang

Seiten:
13
Zeichen:
49.487
Nachdrucknummer:
199202044
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben