Wie In­for­ma­ti­ons­part­ner­schaf­ten­zu mehr Umsatz und Ertrag verhelfen

WER DATEN GEMEINSAM MIT ANDEREN NUTZT, ERZIELT BETRÄCHTLICHE VONEILE:

HBM 1/1991


BENN R. KON­SYN­SKI ar­bei­tet der­zeit als Gast­pro­fes­sor in der In­for­ma­ti­ons Sys­tems Spe­ci­al In­te­rest Group der Har­vard Busi­ness School. F. WAR­REN McFAR­LAN ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School.

Ge­wiß ein we­nig pa­ra­dox: Die In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie ver­stärkt die Wett­be­wer­bs­kraft der Un­ter­neh­men und bie­tet ih­nen zu­gleich neue Mög­lich­kei­ten, mit­ein­an­der zu ko­ope­rie­ren; eine der fas­zi­nie­rends­ten ist die In­for­ma­ti­ons­part­ner­schaft, bei der die Part­ner sich die­sel­ben Kun­den­da­ten tei­len. Viel­leicht läßt sich die Sa­che am bes­ten an­hand ei­nes be­rühmt ge­wor­de­nen Fehl­schlags er­läu­tern. Da war das Ma­na­ge­ment der Flug­ge­sell­schaft Uni­ted Air­li­nes dar­auf ver­fal­len, den Au­to­ver­mie­ter Hertz und die Ho­tel­ket­te Westin zu er­wer­ben, um mit Al­le­gis ein Rei­se­ver­bund­un­ter­neh­men zu schaf­fen. An der Wall Street stieß das Vor­ha­ben so­gleich auf skep­ti­sche Ab­leh­nung, und heu­te spricht von Al­le­gis nie­mand mehr, ohne das Wort „Fias­ko“ zu er­wäh­nen. Aber selbst im Rück­blick fällt es schwer, sich vor­zu­stel­len, wa­rum ein der­art über­leg­ter Plan zu ei­nem Markt­zu­sam­menschluss, der die Vor­tei­le der neu­en In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie nut­zen soll­te, der­art kläg­lich schei­ter­te - war das doch die Chan­ce zu ei­nem ge­mein­sa­men Vor­ge­hen, wie es noch we­ni­ge Jah­re da­vor prak­tisch völ­lig un­denk­bar ge­we­sen wäre. Schau­en wir uns Al­le­gis je­doch ein­mal aus der Kun­den­per­spek­ti­ve an. Da mie­tet je­mand ein Auto bei Hertz und re­ser­viert ein Zim­mer in ei­nem der Westin Ho­tels; er steigt dort ab und er­hält von Uni­ted Air­li­nes den Viel­flie­ger­ra­batt. Die be­tei­lig­ten Fir­men nut­zen ge­mein­sa­me Da­ten­ban­ken, ge­stützt auf leis­tungs­fä­hi­ge In­stru­men­te zum Über­tra­gen, Auf­zeich­nen und Wie­der­auf­fin­den von In­for­ma­tio­nen. Dem Kun­den prä­sen­tiert sich das Un­ter­neh­men als al­lei­ni­ger An­bie­ter von Rei­se­leis­tun­gen, Kau­f­an­rei­zen und Un­ter­stüt­zungs­diens­ten. Denk­bar, daß Al­le­gis für Stamm­kun­den so­gar in­di­vi­du­el­le Rei­se­pro­gram­me zu­sam­men­stellt. Die böse Lek­ti­on, die Al­le­gis zu­teil wur­de - und aus der alle an­de­ren nur ler­nen kön­nen -, be­stand dar­in, daß In­for­ma­ti­ons­ge­sell­schaf­ten kei­ne ei­gen­tums­mä­ßi­gen Zu­sam­menschlüs­se sein brau­chen. Wall Street hat­te ganz zu Recht be­merkt, daß die Top­ma­na­ger von Uni­ted Air­li­nes sich zwar Syn­er­gi­en beim Kun­den­dienst aus­rech­nen moch­ten, daß sie da­bei aber schwer­lich in den Ge­nuß ir­gend­wel­cher ope­ra­ti­ven Vor­tei­le kom­men wür­den. Wuß­ten denn die Ver­ant­wort­li­chen ei­ner Flug­li­nie wirk­lich, wie die un­zäh­li­gen Un­ter­neh­men - Au­to­ver­mie­ter wie Ho­tels - sich ent­wi­ckeln, die eben­falls an ge­mein­sa­mer Da­ten­nut­zung in­ter­es­siert sein könn­ten? Die Ver­si­che­rungs­bran­che, in der sich vie­le Un­ter­neh­men von ih­ren miß­li­chen Aus­flü­gen in den „Fi­nanz­su­per­markt“ er­ho­len, ma­chen ge­ra­de die­sel­be Er­fah­rung. Ma­na­ger aus Un­ter­neh­men die­ser und ähn­li­cher Bran­chen soll­ten Plä­ne schmie­den, wie sie, ge­stützt auf re­la­tio­na­le Da­ten­ban­ken, ge­mein­sam an Kun­den her­an­tre­ten kön­nen, stau dar­an zu her­um­zutüf­teln, wie sie ihre Un­ter­neh­men wech­sel­sei­tig über­neh­men könn­ten. Denn die wirk­lich neue Chan­ce liegt dar­in, die Kräf­te zu bün­deln ohne zu fu­sio­nie­ren - bei­spiels­wei­se in der Art, wie sich Ame­ri­can Air­li­nes und Ci­ti­bank al­li­iert ha­ben. Bei die­sem Ar­ran­ge­ment er­hal­ten die Kre­dit­kar­ten­be­sit­zer der Bank Viel­flie­ger­ra­batt bei der Flug­ge­sell­schaft ge­mäß de­ren Viel­flie­ger­pro­gramm ex­akt eine Flug­mei­le für je­den mit Kre­dit­kar­te ge­zahl­ten Dol­lar. Ame­ri­can Air­li­nes bin­det da­durch sei­ne Kun­den stär­ker an sich, und Ci­ti­bank be­kam Zu­gang zu ei­nem neu­en und äu­ßerst kre­dit­wür­di­gen Kun­den­kreis, at­trak­tiv mit Blick auf an­de­re Kre­dit­ge­schäf­te. Die­se Part­ner­schaft wur­de noch er­wei­tert, zu ihr ge­hört nun auch MCI, eine der großen Te­le­phon­ge­sell­schaf­ten, die je­dem Viel­flie­ger Flug­mei­len für je­den Dol­lar ih­rer Rech­nun­gen über Fern­ge­sprä­che an­bie­tet. Kürz­lich hat Ci­ti­bank, Aus­ge­ber der größ­ten Zahl an Visa- und Mas­ter­cards, eine Part­ner­schaft in­iti­iert, mit der sie ihre 14,6 Mil­lio­nen Visa-Card-In­ha­ber zu MCI lot­sen möch­te - eine Re­ak­ti­on auf AT & T, die mit ih­rer Uni­ver­sal Card in das Kre­dit­kar­ten­ge­schäft ein­ge­stie­gen sind. Durch eine In­for­ma­ti­ons­part­ner­schaft kom­men die be­tei­lig­ten Un­ter­neh­men in die Lage, ih­ren Kun­den neu­ar­ti­ge An­rei­ze und Diens­te an­zu­bie­ten oder ge­mein­sa­me Mar­ke­ting­maß­nah­men durch­zu­füh­ren. Da­bei kön­nen sie die Vor­tei­le neu­er Ver­trie­bs­we­ge nut­zen, ihre Leis­tungs­fä­hig­keit er­hö­hen und die Er­trä­ge stei­gern. In­for­ma­ti­ons­part­ner­schaf­ten * er­öff­nen Mög­lich­kei­ten, mehr zu ver­kau­fen und Cross Sel­ling zu be­trei­ben; * ge­ben klei­nen Un­ter­neh­men ein Ge­fühl von Grö­ße und einen ent­spre­chend merk­li­che­ren Auf­tritt, bei dem sie an Kun­den her­an­kom­men, die zu­vor au­ßer Reich­wei­te wa­ren; * las­sen Großun­ter­neh­men da­ge­gen klein und kun­den­nah er­schei­nen, was ih­nen er­laubt, neue Märk­te zu er­schlie­ßen und spe­zi­el­le­re Kun­den­be­dürf­nis­se zu er­fül­len; * in Kür­ze, sie bil­den eine neue Ba­sis für das Stre­ben nach Dif­fe­ren­zie­rung.
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