Lea­der­shi­pläßt sich lernen

BEI DEN MEISTEN UNTERNEHMEN DAS GLEICHE ELEND - „OVERMANAGED“ UND „UNDERLED“:

HBM 1/1991


JOHN P. KOT­TER ist Pro­fes­sor für Or­ga­ni­sa­ti­ons­leh­re an der Har­vard Busi­ness School. 1990 er­schi­en bei Free Press sein Buch: „A For­ce for Change: How Lea­der­ship Dif­fers from Ma­na­ge­ment“.

Lea­der­ship" ist ein­fach nicht das­sel­be wie "Ma­na­ge­ment", wenn auch aus an­de­ren Grün­den als de­nen, die in die­ser Sa­che zu­meist an­ge­führt wer­den. We­der ist Lea­der­ship et­was Mys­ti­sches noch et­was Mys­te­ri­ö­ses, und von "Cha­ris­ma" hängt ech­te Füh­rungs­kunst so­we­nig ab wie von ir­gend­wel­chen exo­ti­schen Cha­rak­terei­gen­schaf­ten sonst. Auch ist Lea­der- ship bei­lei­be nicht das Feld ei­ni­ger we­ni­ger Aus­er­wähl­ter - ganz zu schwei­gen von der Mei­nung, "rich­ti­ge" Füh­rung sei zwangs­läu­fig et­was Bes­se­res als ge­wöhn­li­ches Ma­na­ge­ment und soll­te da­her nach Mög­lich­keit an des­sen Stel­le tre­ten. Viel­mehr ist es so: Lea­der­ship und Ma­na­ge­ment stel­len zwei un­ter­schied­li­che, aber sich er­gän­zen­de Hand­lungs­mus­ter dar. Je­des die­ser Mus­ter ist be­stimmt durch eine je­weils spe­zi­fi­sche Funk­ti­on und cha­rak­te­ris­ti­sche Vor­ge­hens­wei­se; bei­de sind für den Er­folg ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on in ih­rem im­mer kom­pli­zier­ter und un­be­re­chen­ba­rer wer­den­den Um­feld un­ent­behr­lich. Der­zeit sind die meis­ten ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­men "over­ma­na­ged" und "un­der­led". Da­her ste­hen sie vor der Auf­ga­be, bei sich selbst die Fä­hig­keit zum Füh­ren zu ent­wi­ckeln. Er­folg­rei­che Fir­men war­ten nicht ab, bis ih­nen Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten per Zu­fall ins Haus schnei­en - ak­tiv su­chen sie in den ei­ge­nen Rei­hen nach Leu­ten mit Füh­rungs­ta­lent und set­zen sie im Lauf ih­rer Kar­rie­re be­wußt Er­fah­run­gen aus, die ihre Be­ga­bun­gen vor­an­brin­gen. Und tat­säch­lich kön­nen in vie­len Un­ter­neh­men - bei sorg­sa­mer Aus­wahl, För­de­rung und Er­mu­ti­gung - Dut­zen­de von Mit­ar­bei­tern an­schlie­ßend Füh­rungs­rol­len über­neh­men. Über ih­ren Be­mü­hun­gen, die Be­reit­schaft und Kraft zum Füh­ren auf­zu­bes­sern, soll­ten Un­ter­neh­men frei­lich nicht ver­ges­sen, daß eine star­ke Füh­rung mit ei­nem schwa­chen Ma­na­ge­ment kei­ne Vor­tei­le be­schert und die­se Kom­bi­na­ti­on manch­mal noch schlech­ter sein kann als die um­ge­kehr­te. Was Un­ter­neh­men wirk­lich brau­chen, ist eine aus­ge­wo­ge­ne Ver­bin­dung von ent­schie­de­ner Füh­rung und star­kem Ma­na­ge­ment. Na­tür­lich ist nicht je­der glei­cher­ma­ßen gut ge­eig­net zum Füh­ren und zum Ma­na­gen. Man­cher hat das Zeug zu ei­nem ex­zel­len­ten Ma­na­ger, aber nicht zu ei­nem star­ken Füh­rer. An­de­re ge­ben groß­ar­ti­ge Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten ab, tun sich aber - aus ei­ner Viel­zahl von Grün­den - schwer mit der Ma­na­ger­rol­le. Tüch­ti­ge Fir­men schät­zen bei­de Ta­len­te und stren­gen sich an, die einen wie die an­de­ren in ih­ren Mit­ar­bei­ter­stamm zu in­te­grie­ren. Geht es aber dar­um, nun be­stimm­te Leu­te auf Füh­rungs­po­si­tio­nen vor­zu­be­rei­ten, dann schla­gen die glei­chen Un­ter­neh­men oft sämt­li­che wis­sen­schaft­li­chen Er­kennt­nis­se aus jüngs­ter Zeit in den Wind, die da be­sa­gen: Nie­mand kann Lea­der und Ma­na­ger in ei­nem sein. Statt das zu be­her­zi­gen, ver­sucht man, sich "Lea­der-Ma­na­ger" her­an­zu­zie­hen. Wenn ein Un­ter­neh­men je­doch den ele­men­ta­ren Un­ter­schied zwi­schen Lea­der­ship und Ma­na­ge­ment be­greift, kann es ge­trost dar­an­ge­hen, sei­ne Spit­zen­leu­te so zu schu­len, daß sie spä­ter die eine oder die an­de­re Rol­le über­neh­men kön­nen.
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