PIMS in der Praxis ein­Con­trol­ling­s­ys­tem

BEI ALLER WISSENSCHAFTLICHEN KRITIK: DER NUTZEN DES PROGRAMMS IST HOCH:

HBM 4/1990


PROF. LUTZ HIL­DE­BRANDT lehrt Mar­ke­ting an der Uni­ver­si­tät Bie­le­feld. DR. HEL­GE STRAS­SER ar­bei­tet als Ab­tei­lungs­lei­ter im Vor­stands­be­reich Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung der Hoe­sch AG, Dort­mund.

Na­he­zu jede Ana­ly­se mit po­si­ti­ven Be­fun­den zur Wir­kung der PIMS-Ba­si­ser­folgs­fak­to­ren reg­te eine Viel­zahl wei­te­rer Ver­öf­fent­li­chun­gen an, in de­nen Kri­ti­ker auf­grund me­tho­di­scher und sach­li­cher Ar­gu­men­te mit ent­ge­gen­ge­setz­ten Er­kennt­nis­sen auf­war­ten konn­ten (sie­he bei­spiels­wei­se Anderson/Paine 1978; Jacobson/Aaker 1985; Ja­cob­son 1988; Ve­nohr 1988). Auch Diet­mar Bar­zen und Pe­ter Wäh­le be­ur­tei­len das PIMS- Pro­gramm in ih­rem Hm-Bei­trag recht kri­tisch, in­dem sie sich weit­ge­hend auf die Mo­no­gra­phie „The PIMS Prin­cip­les“ (1987) von Buzzel/Gale stüt­zen. Al­ler­dings spie­len bei ih­rer Ein­schät­zung man­geln­de Kennt­nis des PIMS-An­sat­zes und ge­wis­se me­tho­di­sche Un­zu­läng­lich­kei­ten eine Rol­le.
Die Hauptein­wän­de
ge­gen PIMS

Zur Be­ur­tei­lung des PIMS-An­sat­zes sind zwei Ebe­nen zu un­ter­schei­den: die Ana­ly­se der PIMS- Da­ten, mit der ge­ne­rel­le Aus­sa­gen über stra­te­gi­sche Er­folgs­fak­to­ren von Ge­schäfts­ein­hei­ten be­grün­det wer­den sol­len und die Taug­lich­keit der PIMS-In­stru­men­te bei der stra­te­gi­schen Pla­nung und Kon­trol­le in der un­ter­neh­me­ri­schen Pra­xis. Ur­sprüng­lich wur­de die Ent­wick­lung des PIMS-An­sat­zes von der Idee ge­lei­tet, durch die Ana­ly­se der stra­te­gi­schen Er­folgs­fak­to­ren ei­ner re­prä­sen­ta­ti­ven Aus­wahl von Stra­te­gi­schen Ge­schäfts­ein­hei­ten (SGE) Be­zie­hungs­struk­tu­ren mit grö­ße­rer Reich­wei­te, also mit Ge­set­ze­s­cha­rak­ter, auf­de­cken zu kön­nen. Da­mit ver­such­te man an be­stimm­te Hy­po­the­sen der In­dus­trie­öko­no­mik an­zu­knüp­fen, auch die Mo­dell­bil­dung wur­de dem Pa­ra­dig­ma von Structure/Conduct/Performance an­ge­lehnt. Ein Kern­stück der PIMS-For­schung ist da­her ein Re­gres­si­ons­mo­dell mit 38 Ein­fluß­fak­to­ren (Ein­zel- und Wech­sel­wir­kungs­ef­fek­te) - das so­ge­nann­te PAR-ROI-Mo­dell; sei­ne Struk­tur der pa­ra­me­tri­schen Ein­zel­ef­fek­te ge­ben Barzen/Wahle wie­der. Doch es gibt noch eine Viel­zahl wei­te­rer Mo­del­le, die je nach Un­ter­su­chungs­in­halt ein­ge­setzt wer­den. Oft kann durch die Kom­bi­na­ti­on ver­schie­dens­ter sta­tis­ti­scher Mo­del­le ge­wis­sen Schwä­chen ei­ner sta­tis­ti­schen Me­tho­de be­geg­net wer­den. Hier möch­ten wir uns aber auf die im Ar­ti­kel von Barzen/Wahle auf­ge­führ­te Kri­tik an dem PAR-ROI-Mo­dell be­schrän­ken - es dient dazu, aus der Viel­zahl von stra­te­gi­schen Schlüs­sel­fak­to­ren * die (re­la­ti­ven) Ein­fluß­stär­ken der stra­te­gi­schen Fak­to­ren auf den Er­folg ei­ner Ge­schäfts­ein­heit zu er­mit­teln und * einen Durch­schnitts-, PAR- oder Nor­mal-Wert für den Er­folg ei­ner Ge­schäfts­ein­heit - bei den ge­ge­be­nen stra­te­gi­schen Ein­satz­fak­to­ren zu be­rech­nen, mit dem die exis­tie­ren­den SGE dann ihre Wett­be­wer­bs­po­si­ti­on kon­trol­lie­ren kön­nen. In bei­dem wird heu­te die ei­gent­li­che Auf­ga­be des PIMS-Mo­del­lan­sat­zes ge­se­hen (sie­he Buzzell/Gale 1987). Frei­lich wur­de er - we­gen der ein­zig­ar­ti­gen Stich­pro­be und der em­pi­ri­schen Be­fun­de be­son­ders der ers­ten Ana­ly­sen oft auch dazu ver­wen­det, Hy­po­the­sen der Wett­be­wer­bs­for­schung em­pi­risch zu tes­ten und neue Be­zie­hungs­struk­tu­ren (Qua­si-Ge­setz­mä­ßig­kei­ten oder Prin­zi­pi­en) hin­ter dem Ge­flecht der Fak­to­ren auf­zu­de­cken. Den An­spruch auf die Ent­de­ckung all­ge­mei­ner, „kau­sa­ler“ Ge­set­ze ha­ben die PIMS-For­scher je­doch schon recht früh­zei­tig auf­ge­ge­ben. Selbst Buz­zel und Gale wei­chen in ih­rer In­ter­pre­ta­ti­on der PIMS-Be­fun­de von der An­sicht der „Laws in the Mar­ket­place“ ab und fol­gen der Tra­di­ti­on des Kon­tin­gen­zan­sat­zes von em­pi­ri­schen Re­gel­mä­ßig­kei­ten oder funk­tio­na­len Be­zie­hun­gen, die im kon­kre­ten Ein­zel­fall - auf­grund der je­weils spe­zi­fi­schen Be­din­gun­gen des Ge­schäf­tes - va­ri­ie­ren dür­fen.
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