Vier Gesetze für ein­ent­schie­de­nes Kos­ten­ma­na­ge­ment

WER WETTBEWERBSFÄHIG BLEIBEN WILL, MUSS EXAKT WISSEN, WIE TEUER IHN SEINE PRODUKTE, HAUPTKUNDEN UND MÄRKTE KOMMEN:

HBM 4/1990


B. CHARLES AMES ist Chair­man und CEO von Un­i­roy­al Goo­d­rich Tire. JA­MES D. HLA­VA­CEK ist lei­ten­der Ma­na­ger ei­ner Ma­na­ge­ment­trai­nings- und Be­ra­tungs­fir­ma in Char­lot­te und hat eine Ma­na­ge­ment-Pro­fes­sur an der Wake Fo­rest Uni­ver­si­ty. Das ge­mein­sa­me Buch der Au­to­ren: „Mar­ket Dri­ven Ma­na­ge­ment: Pre­s­crip­ti­ons for Sur­vi­ving in a Tur­bu­lent World“ (Dow Jo­nes-Ir­win) er­schi­en 1989.

Im Ge­schäfts­le­ben gel­ten nur we­ni­ge uni­ver­sel­le Wahr­hei­ten. Doch vier Grund­re­geln, eng mit­ein­an­der ver­wo­ben, be­tref­fen wohl die Kos­ten­füh­rung in je­dem Be­trieb: * Lang­fris­tig ist es für je­den An­bie­ter ab­so­lut un­er­läß­lich, ge­ne­rell Kos­ten zu sen­ken. * Um kon­kur­renz­fä­hig zu blei­ben, soll­ten be­son­ders die in­fla­ti­ons­be­rei­nig­ten Pro­duk­ti­ons- und Ver­trie­bs­kos­ten bei je­dem Pro­dukt und je­der Dienst­leis­tung fort­lau­fend sin­ken. * Die wirk­li­che Kos­ten- und Er­trags­la­ge soll­te je­der­zeit für je­des Pro­dukt, je­des Markt­seg­ment und für alle Groß­ab­neh­mer be­kannt sein. Her­kömm­li­che Buch­füh­rungs­prak­ti­ken dür­fen sie nicht ver­schlei­ern. * Ein Be­trieb soll­te sich eben­so auf den Cash-flow und bi­lan­zi­el­le Stär­ken kon­zen­trie­ren wie auf die Ge­win­ne.
Der Kos­ten­füh­rer
Kein Be­trieb, gleich­gül­tig ob aus der In­dus­trie, dem High-Tech-Be­reich oder dem Dienst­leis­tungs­sek­tor, wird auf Dau­er er­folg­reich sein kön­nen, wenn es nicht markt­ge­rech­te Pro­duk­te und Leis­tun­gen zu Kos­ten an­bie­ten kann, die nied­ri­ger sind als die der Kon­kur­renz. Denn sonst be­ste­hen Über­le­ben­schan­cen nur für kur­ze Zeit. Selbst Mar­ken­vor­tei­le wäh­ren nicht ewig, weil Pro­duk­te und Ge­schäfts­fel­der in ihr Rei­fes­ta­di­um kom­men und dann ih­ren all­mäh­li­chen Nie­der­gang er­fah­ren. Prei­se und Ge­winn­span­nen ge­ben un­ter Druck un­wei­ger­lich nach. Und ist ein Pro­dukt nicht mehr ein­zig­ar­tig, dann be­stim­men die Prei­se zu­neh­mend die Kauf­ent­schei­dun­gen. Nur leis­tungs­be­wuß­te An­bie­ter wer­den ihre Pro­duk­ti­vi­tät im­mer wei­ter stei­gern, die Kos­ten sen­ken und letzt­lich auch un­ter ex­tre­mem Preis­druck Mar­gen be­haup­ten. Wer nicht auf­paßt, dem ent­schwin­den Ge­win­ne und Markt­po­si­ti­on. In ei­nem Pres­se­ge­spräch meint Xe­r­ox-Pre­si­dent Paul Al­laire 1988 rück­bli­ckend: „Bis Mit­te der 70er Jah­re wa­ren wir im Ko­pie­rer­ge­schäft un­an­ge­foch­ten Kö­nig. Doch plötz­lich muß­ten wir zu­se­hen, wie die Ja­pa­ner Qua­li­täts­pro­duk­te zu ei­nem Preis ver­kauf­ten, der un­se­ren Her­stell­kos­ten ent­sprach. Das war eine bit­te­re Er­fah­rung, ler­nen zu müs­sen, wie schnell die Kon­kur­renz Markt­über­le­gen­heit ver­ges­sen ma­chen kann.“ Kos­ten­füh­rer­schaft heißt nicht un­be­dingt, daß ein An­bie­ter die nied­rigs­ten Kos­ten von al­len Kon­kur­ren­ten ha­ben muß, auch nicht, daß Sie kei­ne Stra­te­gie be­sit­zen könn­ten oder dürf­ten, selbst zu hö­he­ren Kos­ten zu pro­du­zie­ren und zu ei­nem hö­he­ren Preis zu ver­kau­fen. Wohl aber be­deu­tet es, daß Ihre Kos­ten ins­ge­samt deut­lich un­ter dem Durch­schnitt all Ih­rer Mark­tri­va­len lie­gen soll­ten, die ver­gleich­ba­re Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen den­sel­ben Kun­den­seg­men­ten bie­ten. Da­bei ge­ben nicht die Pro­duk­ti­ons­kos­ten al­lein den Aus­schlag. Auch Ge­mein­kos­ten oder Son­der­kos­ten in Ent­wick­lung, Ver­kauf, Ver­trieb oder Ser­vice kön­nen die ge­sam­te Kos­ten­struk­tur aus dem Lot brin­gen. Denn sie nei­gen ein­fach dazu, in gu­ten Zei­ten hoch­zu­schnel­len, wenn rech­ter Sinn für Höchst­leis­tung oder Au­gen­maß nicht exis­tiert. In­fla­ti­on ist ein an­de­rer Feind der prak­ti­schen Ver­nunft und Ef­fi­zi­enz. Ende der 70er, An­fang der 80er Jah­re wirk­ten die all­ge­mei­nen Preis­s­tei­ge­run­gen wie ein Puf­fer, der Kos­ten­stei­ge­run­gen ab­fing. Da die Nach­fra­ge teil­wei­se das An­ge­bot bei vol­l­aus­ge­las­te­ten Ka­pa­zi­tä­ten über­traf, lie­ßen sich die stei­gen­den Kos­ten in den Prei­sen un­ter­brin­gen. Das muß­te zu ei­nem Ver­fall der Kos­ten­dis­zi­plin füh­ren. Frei­lich, nicht alle ver­lo­ren die Kon­trol­le über ihre Kos­ten, Ab­bot La­bo­ra­to­ries zum Bei­spiel nicht. Ro­bert Scho­ell­horn, lang­jäh­ri­ger Chair­man und CEO, er­klär­te das in ei­nem In­ter­view im ver­gan­ge­nen Jahr so: „Es ent­spricht nicht dem Ab­bot-Stil, die Prei­se ein­fach im Gleich­schritt mit der gan­zen Bran­che an­zu­he­ben. Als in­ter­ner Maß­stab für Pro­duk­ti­vi­tät dient uns Um­satz pro Be­schäf­tig­tem. Preis­s­tei­ge­run­gen sind da­bei kein Fak­tor. Da­für ach­ten wir höchst auf­merk­sam auf sol­che Din­ge wie die Per­so­nal­stär­ke. Im gan­zen Be­trieb muß die Ein­stel­lung herr­schen, daß sich vie­les bes­ser und kos­ten­güns­ti­ger ma­chen läßt. Un­ser be­harr­li­ches Stre­ben, die Stück­kos­ten zu sen­ken, ver­schafft uns mehr Geld für neue Pro­duk­te und Kam­pa­gnen, um Prei­se zu un­ter­bie­ten. Das hält bis­he­ri­ge Wi­der­sa­cher auf Di­stanz und neue vom Markt fern.“ Schon die Lo­gik legt nahe, daß lang­fris­tig die in­fla­ti­ons­be­rei­nig­ten Be­trie­bs­kos­ten sin­ken soll­ten, denn die Ef­fek­ti­vi­tät ei­nes Be­trie­bes nimmt in dem Maß zu, wie es aus Er­fah­run­gen lernt. Die Er­fah­rungs­kur­ve ba­siert auf die­sem Prin­zip, und es funk­tio­niert wirk­lich: Von 1981 bis 1989 san­ken die Fer­ti­gungs­kos­ten der Com­pu­ter mit ei­ner Leis­tung von ei­ner Mil­li­on Re­chen­ope­ra­tio­nen pro Se­kun­de bei den Groß­ge­rä­ten um 76 Pro­zent, bei den Mi­kro­com­pu­tern um 86 Pro­zent und bei den PC um 93 Pro­zent. 1970 be­tru­gen die Kos­ten für einen far­bi­gen 9x13-Pho­to­ab­zug bei ei­ner Be­ar­bei­tungs­zeit von fünf Ta­gen 50 Cents, im Jah­re 1984 nur noch 20 Cents im 24-Stun­den-Dienst. Die Her­stel­lungs­kos­ten für elek­tri­sche Hand­werks­ge­rä­te fie­len - un­ter Ver­dop­pe­lung des Aus­sto­ßes - zwi­schen 1965 und 1984 um 20 Pro­zent. Die­se lau­fen­den Kos­ten­sen­kun­gen ka­men nicht au­to­ma­tisch auf Grund von Er­fah­rung und Zeita­blauf zu­stan­de. Sie er­ga­ben sich aus dem stän­di­gen Ein­satz des Ma­na­ge­ments bei al­lem, was kon­ti­nu­ier­li­che Pro­duk­ti­vi­täts­zu­wäch­se und Kos­ten­ab­stri­che för­der­te. Frei­lich ken­nen Ma­na­ger, die be­haup­ten, zu nied­ri­ge­ren oder nied­rigs­ten Kos­ten zu pro­du­zie­ren, häu­fig nicht de­ren tat­säch­li­che Höhe, we­der im ei­ge­nen Be­trieb noch bei der Kon­kur­renz. Ver­kau­fen Mit­be­wer­ber zu un­leug­bar nied­ri­ge­ren Prei­sen, glau­ben vie­le Ma­na­ger nicht, daß das auf­grund ei­nes ech­ten Kos­ten­nach­teils ge­schieht. Eher hal­ten sie ihre Kon­kur­ren­ten für „blöd“ oder „für sch­licht­weg nicht so ge­win­n­ori­en­tiert, wie wir es sind“. Wol­len Sie eine prä­zi­se Kennt­nis und Kon­trol­le Ih­rer Kos­ten, dann müs­sen Sie die di­ver­sen Kos­ten­ar­ten von­ein­an­der ab­gren­zen und spe­zi­fi­schen Pro­duk­ten, Kon­ten oder Märk­ten zu­ord­nen. Da­bei wird häu­fig nur ober­fläch­lich ver­fah­ren. Ein ver­brei­te­ter Feh­ler ist der, auf der Ba­sis von „durch­schnitt­li­chen“ Kos­ten zu ope­rie­ren, so als ob sich alle Kos­ten gleich­mä­ßig auf alle Pro­duk­te und Kun­den ver­teil­ten. Tat­sa­che aber ist doch, daß Ge­mein­kos­ten bei den ver­schie­de­nen Pro­duk­ten, Märk­ten und Kun­den in un­ter­schied­li­cher Höhe an­fal­len. Je brei­ter die Pro­dukt­li­nie, de­sto grö­ßer die Ver­zer­run­gen, die von ei­ner Durch­schnitts­kos­ten­rech­nung aus­ge­hen. Fast un­wei­ger­lich kommt es zu „durch­schnitt­li­chen“ Prei­san­he­bun­gen oder -Sen­kun­gen, ei­ni­ge Pro­duk­te wer­den über­teu­ert ver­kauft und Kun­den zu hoch be­las­tet, an­de­re da­ge­gen sub­ven­tio­niert. Preis­än­de­run­gen quer­beet ver­nach­läs­si­gen wirk­li­che Kos­ten­un­ter­schie­de bei den Pro­dukt­grup­pen und un­gleich hohe Prei­s­elas­ti­zi­tä­ten der Kun­den. Eine Durch­schnitts­preis­kal­ku­la­ti­on, die sich m durch­schnitt­li­chen Preis­än­de­run­gen nie­der­schlägt, kann zu Er­trags­ver­lust, we­ni­ger Abatz, sin­ken­dem Markt­an­teil und ab­neh­men­dem Un­ter­neh­mungs­geist füh­ren.
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