DAS LERNENDE UNTERNEHMEN I:Nicht schöne Worte -Taten zählen

WIE SIE ERKENNTNISSE ÜBER DIE „LERNENDE ORGANISATION“ IN DIE PRAXIS ÜBERTRAGEN:

HBM 1/1994


DA­VID A. GAR­VIN ist Pro­fes­sor der Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School.

Über­all se­hen wir Pro­gram­me zur kon­ti­nu­ier­li­chen Leis­tungs­stei­ge­rung her­vor­sprie­ßen, wenn Un­ter­neh­men sich um Ver­bes­se­run­gen und Wett­be­wer­bs­vor­tei­le be­mü­hen. Die Lis­te der da­bei dis­ku­tier­ten Fra­gen ist lang. Doch vie­le Pro­gram­me schei­tern; oft kommt statt Ver­bes­se­run­gen nur Ent­täu­schen­des her­aus. Wa­rum? Weil die meis­ten Un­ter­neh­men eine Grund­wahr­heit nicht be­grif­fen ha­ben: Per­ma­nen­te Ver­bes­se­rung setzt en­ga­gier­tes Ler­nen vor­aus. Kön­nen sich Or­ga­ni­sa­tio­nen über­haupt ver­bes­sern, ohne erst ein­mal Neu­es zu ler­nen? Re­gel­mä­ßig er­for­dert die Lö­sung ei­nes hei­klen Pro­blems, die Ein­füh­rung ei­nes neu­en Pro­dukts oder die Um­ge­stal­tung ei­nes Pro­duk­ti­ons­pro­zes­ses eine ver­än­der­te Sicht der Din­ge und ent­spre­chend ver­än­der­tes Han­deln. Ohne Da­zu­ler­nen lau­fen Un­ter­neh­men - wie In­di­vi­du­en sch­licht in den al­ten Glei­sen, blei­ben Ver­än­de­run­gen Kos­me­tik und stel­len sich Ver­bes­se­run­gen ent­we­der als zu­fäl­lig oder als kurz­le­big her­aus. Nur ei­ni­ge weit­sich­ti­ge Top­ma­na­ger - wie etwa Ray Sta­ta von Ana­log De­vi­ces, Gor­don For­ward von Cha­par­ral Steel oder Paul Al­laire von Xe­r­ox - ha­ben wirk­lich er­kannt, welch straf­fes Band sich zwi­schen Ler­nen und kon­ti­nu­ier­li­cher Ver­bes­se­rung spannt. Und sie sind be­strebt, ihre Un­ter­neh­men auf Lern­pro­zes­se zu po­len. Auch Wis­sen­schaft­ler fol­gen die­sem Zug und trom­meln für die „ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on“ und das „wis­sen­schaf­fen­de Un­ter­neh­men“. Und in schnel­le­bi­gen Bran­chen wie der Halb­lei­ter­in­dus­trie oder Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik wur­den die­se Ge­dan­ken rasch über­nom­men. Die Be­hand­lung des The­mas ist den­noch ne­bu­lös und ver­wir­rend ge­blie­ben. Schuld an der Lage ha­ben zu ei­nem Teil die Wis­sen­schaft­ler. Ihre Bei­trä­ge zum The­ma ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on sind oft all­zu wirk­lich­keits­fern aus­ge­fal­len und lei­den weit­hin un­ter ei­ner fast schon ir­re­füh­ren­den Ter­mi­no­lo­gie. Pe­ter Sen­ge, der den Ge­dan­ken der ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on mit sei­nem Buch The
Fifth Dis­ci­pli­ne po­pu­la­ri­sier­te, be­schrieb sie als den Ort, „wo Men­schen stän­dig ihre Fä­hig­kei­ten ver­grö­ßern, die Re­sul­ta­te zu er­rei­chen, die sie sich wün­schen; wo neue, be­wußt­seins­er­wei­tern­de Denk­mus­ter er­zeugt wer­den; wo ge­mein­schaft­li­che Am­bi­tio­nen frei­en Raum er­hal­ten und wo alle per­ma­nent ler­nen, wie sie mit­ein­an­der da­zu­ler­nen kön­nen“ (sie­he Sen­ge 1990, Sei­te 1). Um da­hin zu kom­men, schlug Sen­ge fünf „kon­stu­ti­ve Tech­ni­ken“ vor: Den­ken in Sys­te­men, Meh­rung per­sön­li­chen Wis­sens, stren­ge Denk­me­tho­den, ge­mein­sa­me Vi­si­on und Ler­nen im Team. Ähn­lich cha­rak­te­ri­sier­te Iku­ji­ro No­na­ka das wis­sen­schaf­fen­de Un­ter­neh­men als den Ort, wo „das Schöp­fen neu­en Wis­sens kei­ne spe­zia­li­sier­te Tä­tig­keit ist, . . . son­dern eine Ver­hal­tens-, ja so­gar Le­bens­wei­se, durch die je­der ein Wis­sens­ar­bei­ter ist“ (sie­he No­na­ka 1992). Dar­um soll­ten die Un­ter­neh­men Me­ta­phern und den Reich­tum be­trieb­li­cher Res­sour­cen nut­zen, um sich auf (Nach-)Den­ken zu kon­zen­trie­ren, den Dia­log zu för­dern und bis­her nur still ge­heg­te, aber in­stink­tiv ver­stan­de­ne Ide­en aus­zu­spre­chen. Klingt das idyl­lisch? Ge­wiß. Ist es wün­schens­wert? Frag­los. Und lie­fert es auch einen Rah­men für kon­kre­tes Han­deln? Wohl kaum. Die­se Emp­feh­lun­gen sind viel zu ab­strakt, zu vie­le Un­klar­hei­ten blei­ben. Wie zum Bei­spiel er­fah­ren Ma­na­ger, wann ihr Un­ter­neh­men zu ei­ner ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on ge­wor­den ist? Wel­che kon­kre­ten Ver­hal­tens­än­de­run­gen sind not­wen­dig? Wel­che Tak­tik und wel­che Pro­gram­me müs­sen ein­ge­setzt wer­den? Da­von ist in den Dis­kus­sio­nen über ler­nen­de Or­ga­ni­sa­tio­nen meist kei­ne Rede. Staat des­sen geht es da um heh­re phi­lo­so­phi­sche Grund­la­gen und große Ent­wür­fe, die tücki­schen De­tails der Pra­xis blei­ben un­be­rück­sich­tigt. So sind bis heu­te drei ent­schei­den­de Punk­te un­ge­klärt, ob­wohl von je­dem die Ef­fek­ti­vi­tät des Ler­nens ab­hängt. Ers­tens ist da die Fra­ge: Was meint der Be­griff ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on? Wel­chen Sinn hat er? Wir brau­chen eine ein­leuch­ten­de, wohl­be­grün­de­te De­fi­ni­ti­on, eben­so un­an­fecht­bar wie be­quem zu hand­ha­ben. Zwei­tens ist da die Fra­ge des Ma­na­ge­ments von Ler­nen: Wir brau­chen kla­re Vor­ga­ben für die Pra­xis, die Ratschlä­ge für den be­trieb­li­chen All­tag statt ho­her An­sprü­che ent­hal­ten. Und drit­tens geht es um Maß­stä­be: Wir be­nö­ti­gen bes­se­re In­stru­men­te zum Ein­schät­zen des Lern­tem­pos und des Lern­ni­ve­aus ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on, um fest­zu­stel­len, ob tat­säch­lich Fort­schrit­te er­zielt wer­den. Sind die­se „drei M“ ge­klärt - „Mea­ning, Ma­na­ge­ment und Mea­su­re­ment“ -, se­hen wir Ma­na­ger ge­rüs­tet, die ler­nen­de Or­ga­ni­sa­ti­on in die Pra­xis um­zu­set­zen. Ohne die­se grund­le­gen­de Vor­ar­beit sind Lern­fort­schrit­te un­wahr­schein­lich, und das aus dem ein­fachs­ten al­ler Grün­de: Be­vor Ler­nen ein sinn­vol­les Un­ter­neh­mens­ziel sein kann, müs­sen es Ma­na­ger ver­stan­den ha­ben.
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