Überlegene Fertigung:Das neue strategische Paradigma

WARUM HERSTELLER IHR STREBEN NACH WETTBEWERBSVORTEILEN AUF KERNFÄHIGKEITEN GRÜNDEN MÜSSEN:

HBM 3/1994


Die Pro­fes­so­ren RO­BERT H. HAYES und GARY P. PI­SA­NO leh­ren an der Har­vard Busi­ness School. Ihre Spe­zi­al­ge­bie­te sind Fer­ti­gungs­stra­te­gie, in­ter­na­tio­na­le Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit und Tech­no­lo­gie­ma­na­ge­ment.

In den 80er Jah­ren be­gan­nen sich vie­le ame­ri­ka­ni­sche In­dus­trie­un­ter­neh­men auf die Stär­ke ei­ner über­le­ge­nen Fer­ti­gung zu­rück­zu­be­sin­nen und star­te­ten zahl­rei­che In­itia­ti­ven zur Stei­ge­rung ih­rer Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit. Vie­le ver­kün­de­ten lauthals, daß ihre „Fer­ti­gungs­stra­te­gie“ nun dar­in be­ste­hen wür­de, „Welt­klas­se“ zu wer­den. Und dann stürz­ten sie sich in eine wach­sen­de Zahl von Ver­bes­se­rungs­pro­gram­men - TQM (To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment), JIT-(Just-In- Time)Produktion, DFM (De­sign For Ma­nu­fac­tu­ra­bi­li­ty), Lean Ma­nu­fac­tu­ring, Reen­gi­nee­ring oder Bench­mar­king - um nur ei­ni­ge zu nen­nen. Wäh­rend man­che die­ser Ver­bes­se­rungs­be­mü­hun­gen durch­aus Er­fol­ge hat­ten, trifft das für die Mehr­zahl der Fäl­le nicht zu. So­gar ei­ni­ge ja­pa­ni­sche Un­ter­neh­men, die die­se Kon­zep­te ent­wi­ckelt ha­ben, schei­nen in­zwi­schen Zwei­fel zu he­gen. Wi­der­sprüch­li­che Er­geb­nis­se bei der An­wen­dung der Kon­zep­te ha­ben Frus­tra­ti­on, Ver­wir­rung und eine wach­sen­de De­bat­te dar­über aus­ge­löst, ob die Er­geb­nis­se nun auf schlech­tes Ma­na­ge­ment oder in­hä­ren­te Män­gel der Pro­gram­me selbst zu­rück­zu­füh­ren sind. Fest steht: Ein Un­ter­neh­men braucht im tur­bu­len­ten Wett­be­wer­b­sum­feld mehr denn je eine Stra­te­gie, die ge­nau um­reißt, um wel­chen Wett­be­wer­bs­vor­teil am Markt es ihm geht und auf wel­che Wei­se die­ser Vor­teil er­reicht wer­den soll. Wenn Ma­na­ger ihre Wett­be­wer­bs­hoff­nun­gen auf die Ein­füh­rung ei­ni­ger erst­klas­si­ger Maß­nah­men stüt­zen, ver­zich­ten sie un­aus­ge­spro­chen dar­auf, Wett­be­w­er­b­ser­folg mit ei­ner ei­ge­nen Stra­te­gie zu er­stre­ben und ver­las­sen sich statt des­sen auf einen all­ge­mei­nen An­satz, der al­len zu­gäng­lich ist. Wie kann ein Un­ter­neh­men er­war­ten, Wett­be­wer­bs­vor­tei­le zu er­rin­gen, wenn es sich le­dig­lich be­müht, „so gut wie“ sei­ne zä­he­s­ten Kon­kur­ren­ten zu wer­den? Wir schla­gen vor, die Schwie­rig­kei­ten, die vie­le Un­ter­neh­men mit ih­ren Ver­bes­se­rungs­pro­gram­men be­ka­men, an­ders als ge­wohnt zu er­klä­ren. Da­mit grei­fen wir den Wan­del auf, der sich ge­gen­wär­tig im Den­ken über die Fer­ti­gung und das We­sen ei­ner Wett­be­wer­bss­tra­te­gie voll­zieht. Un­se­re Be­trach­tung ver­bin­det au­ßer­dem fer­ti­gungs­stra­te­gi­sche Über­le­gun­gen mit den Kon­zep­ten zur Kern­kom­pe­tenz und mit de­nen zur ler­nen­den Or­ga­ni­sa­ti­on. Der Ha­ken an der Sa­che ist, daß sich die meis­ten Un­ter­neh­men nur auf die äu­ße­ren Ab­läu­fe kon­zen­trie­ren - statt auf de­ren Sub­stanz, also die Fä­hig­kei­ten, die es ei­ner Fa­brik erst er­mög­li­chen, Her­vor­ra­gen­des zu leis­ten. Wird die Fer­ti­gungs­stra­te­gie an der Sub­stanz ei­nes Un­ter­neh­mens aus­ge­rich­tet und als Mar­sch­rich­tung ver­stan­den, strahlt das in je­der Hin­sicht auf die Füh­rung ei­nes Un­ter­neh­mens aus. Denn das be­deu­tet, daß der Schlüs­sel zum lang­fris­ti­gen Er­folg in der Fä­hig­keit liegt, be­stimm­te Din­ge bes­ser zu ma­chen als die Wett­be­wer­ber. So­mit ist der Weg zum Wett­be­w­er­b­ser­folg nicht ge­pflas­tert mit fort­schritt­li­cher Tech­nik, der Ver­la­ge­rung der Pro­duk­ti­on in ein Bil­lig­lohn­land oder der Ver­bes­se­rung der Qua­li­tät durch Ein­füh­ren ei­nes TQM-Sys­tems. Jede die­ser Maß­nah­men kön­nen die Kon­kur­ren­ten re­la­tiv leicht imi­tie­ren. In ei­nem tur­bu­len­ten Um­feld be­steht das Ziel dar­in, stra­te­gisch fle­xi­bel zu wer­den. Die Fer­ti­gung muß die­ses Ziel un­ter­stüt­zen in­dem sie dazu bei­trägt, daß sich Ma­na­ger auf die Fä­hig­kei­ten kon­zen­trie­ren, die sie aus­bau­en oder si­chern wol­len (sie­he Kas­ten auf Sei­te 76). Ein kur­z­er Blick zu­rück soll ver­deut­li­chen, wel­che Rol­le der neue stra­te­gi­sche Rah­men für die Fer­ti­gung spielt. Bis in die frü­hen 80er Jah­re war ge­gen­über der Fer­ti­gung eine Vor­stel­lung ver­brei­tet, de­ren Wur­zeln bis weit ins 19. Jahr­hun­dert reich­ten. In­dus­tri­el­le Pro­duk­ti­on hieß lan­ge nichts an­de­res als Mas­sen­fer­ti­gung, stan­dar­di­sier­te Kon­struk­ti­on und Groß­se­ri­en un­ter Ver­wen­dung von Stan­dard­bau­tei­len. Als Dog­men gal­ten die Grund­sät­ze: Ar­beit geht am ef­fi­zi­en­tes­ten von­stat­ten, wenn sie auf­ge­teilt und den Fach­leu­ten über­las­sen wird; Ma­na­ger und Stä­be soll­ten un­ter­neh­me­risch den­ken, da­mit die Ar­bei­ter sich aufs Ar­bei­ten kon­zen­trie­ren kön­nen. Je­den Pro­duk­ti­ons­pro­zeß kenn­zeich­net eine Va­ria­ti­ons­brei­te, so daß eine be­stimm­te Feh­ler­quo­te nicht un­ter­schrit­ten wer­den kann; Kom­mu­ni­ka­ti­on in­ner­halb ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on soll­te un­ter stren­ger Kon­trol­le ste­hen und über eine hier­ar­chi­sche An­wei­sungs­ket­te ab­lau­fen. Für die Fa­brik sind große Se­ri­en an­zu­stre­ben, für jede Pro­zeß­stu­fe sind An­la­gen mit der ge­nau er­for­der­li­chen Ka­pa­zi­tät zu kon­stru­ie­ren. Und es sind Be­stän­de vor­zu­hal­ten, die als Puf­fer zwi­schen den ver­schie­de­nen Pro­zeß­stu­fen und zum Aus­gleich er­ra­ti­schen Ver­hal­tens von Lie­fe­ran­ten und Kun­den die­nen. Schon 1969 stell­te Wick­ham Skin­ner die auf Fre­de­rick Tay­lor zu­rück­ge­hen­de The­se, es gebe nur eine ein­zi­ge op­ti­ma­le Me­tho­de zu pro­du­zie­ren, nach­drück­lich in Fra­ge. Im Zen­trum sei­ner Ar­gu­men­ta­ti­on (sie­he Skin­ner 1980) stan­den drei Ar­gu­men­te: * Un­ter­neh­men ha­ben un­ter­schied­li­che Stär­ken und Schwä­chen und kön­nen sich ge­gen­über ih­ren Mit­be­wer­bern auf ver­schie­de­ne Wei­sen dif­fe­ren­zie­ren; * Ganz ähn­lich be­sit­zen auch un­ter­schied­li­che Pro­duk­ti­ons­sys­te­me, wie sie aus der Mi­schung von Ent­schei­dun­gen in meh­re­ren Schlüss­ei­be­rei­chen her­vor­ge­hen, un­ter­schied­li­che be­trieb­li­che Merk­ma­le. * Statt da­her ein bran­chen­ty­pi­sches Pro­duk­ti­ons­sys­tem zu über­neh­men, hat die Fer­ti­gungs­or­ga­ni­sa­ti­ons ei­nes je­den Un­ter­neh­mens den „Auf­trag“, sich ein Pro­duk­ti­ons­sys­tem zu­sam­men­zu­stel­len, in­dem sie zahl­rei­che mit­ein­an­der ver­knüpf­te und in sich stim­mi­ge Aus­wahl­ent­schei­dun­gen trifft, die den Prio­ri­tä­ten und Kom­pro­mis­sen Rech­nung tra­gen, die sich aus der Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on und -Stra­te­gie er­ge­ben. Die­se grund­le­gen­den Über­le­gun­gen ha­ben sich als be­mer­kens­wert ro­bust er­wie­sen, ob­wohl der in­dus­tri­el­le Wett­be­werb mitt­ler­wei­le völ­lig neue Züge trägt. Und so läßt sich eine An­zahl heu­te üb­li­cher Prak­ti­ken durch­aus auf jene Über­le­gun­gen zu­rück­füh­ren. Etwa das Kon­zept ei­ner „fo­kus­sier­ten Fa­brik“, das na­tür­lich aus dem Ge­dan­ken kam, kein ein­zel­ner Be­trieb kön­ne alle Din­ge gleich gut er­le­di­gen. Neh­men wir ein Un­ter­neh­men, das zwei ver­schie­de­ne Pro­dukt­grup­pen an­bie­tet - die eine auf ei­nem Markt, wo Kauf­ent­schei­dun­gen vor­wie­gend prei­s­ori­en­tiert ge­trof­fen wer­den, und die an­de­re für Leu­te, die be­reit sind, für hohe Qua­li­tät und kun­den­spe­zi­fi­sche Ge­stal­tun­gen mehr aus­zu­ge­ben. Da nicht zu er­war­ten ist, daß ein ein­zel­ner Be­trieb die einen wie die an­de­ren An­for­de­run­gen gleich gut er­fül­len kann, wäre nach dem Kon­zept der fo­kus­sier­ten Fa­brik die Fer­ti­gung der bei­den Pro­dukt­grup­pen auf se­pa­ra­te Fa­bri­ken oder Tei­lein­hei­ten in­ner­halb des­sel­ben Be­trie­bs auf­zu­tei­len.
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