Dienstleister müssen dieganze Service-Gewinn-Kette nutzen

UNTERNEHMEN, DIE KUNDEN UND MITARBEITER IN DEN MITTELPUNKT RÜCKEN, MESSEN ERFOLG NICHT NUR AN DER RENDITE:

HBM 4/1994


JA­MES L HES­KETT, THO­MAS O. JO­NES, GARY W. LOVE­MAN, W. EARL SAS­SER, JR., LEO­NAR­DA. SCHLE­SIN­GER ar­bei­ten an der Har­vard Busi­ness School und sind Mit­glie­der der Ar­beits­grup­pe Dienst­leis­tungs­ma­na­ge­ment.

Das Ma­na­ge­ment-Man­tra der 70er und 80er Jah­re wa­ren Ge­winn und Markt­an­teil. Doch in­zwi­schen hat es für die Top­ma­na­ger er­folg­rei­cher Dienst­leis­tungs­fir­men an Glanz ver­lo­ren. Denn sie ha­ben be­grif­fen, daß im Ser­vice­ge­schäft heu­te die Kun­den und die Mit­ar­bei­ter an der Ver­kaufs­front in den Mit­tel­punkt des In­ter­es­ses ge­rückt wer­den müs­sen. Dar­um geht es jetzt mehr um In­ves­ti­tio­nen in Men­schen, um neue Tech­nik, die die Mit­ar­bei­ter mit Kun­den­kon­tak­ten stär­ker un­ter­stützt, um ver­bes­ser­te Ein­stel­lungs- und Schu­lungs­me­tho­den so­wie um leis­tungs­ori­en­tier­te Ver­gü­tun­gen für Mit­ar­bei­ter al­ler Ebe­nen - im gan­zen ge­se­hen al­les Fak­to­ren, die die Ren­ta­bi­li­tät stei­gern hel­fen. Eine wach­sen­de Zahl von Un­ter­neh­men - dar­un­ter Banc One, In­tuit Cor­po­ra­ti­on, Southwest Air­li­nes, Ser­vice­Mas­ter, USAA, Taco Bell und MCI - er­ken­nen, daß sich die Art, wie sie ih­ren Er­folg ma­na­gen und mes­sen, grund­le­gend ver­än­dert, so­bald sie die Mit­ar­bei­ter und Kun­den an die ers­te Stel­le set­zen. Frei­lich müs­sen dazu neu­ar­ti­ge Tech­ni­ken der Be­mes­sung ein­ge­setzt wer­den, die ex­akt er­fas­sen, wie sich Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit, -loya­li­tät und -Pro­duk­ti­vi­tät auf den Wert der ge­lie­fer­ten Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen aus­wir­ken. Je nach Er­geb­nis kön­nen Ma­na­ger dann dar­an ge­hen, Kun­den­zu­frie­den­heit und -treue wei­ter auf­zu­bau­en und zu be­wer­ten, wie sie Ren­ta­bi­li­tät und Wachs­tum be­ein­flus­sen. Tat­säch­lich kann der le­bens­lan­ge Wert ei­nes Stamm­kun­den astro­no­misch hoch sein, be­son­ders wenn man be­rück­sich­tigt, daß das Hal­ten ei­nes Kun­den weit we­ni­ger kos­tet als die Ge­win­nung ei­nes Neu­kun­den und Wie­der­ho­lungs­käu­fe ver­wand­ter Pro­duk­te hin­zu­kom­men. Die le­bens­lang strö­men­den Ein­nah­men ei­nes treu­en Piz­zaes­sers kön­nen sich zum Bei­spiel zu 8000 Dol­lar auf­sum­mie­ren, bei ei­nem Ca­dil­lac-Be­sit­zer sind es 332 000 Dol­lar und beim Un­ter­neh­men, das Flug­zeu­ge zur kom­mer­zi­el­len Nut­zung er­wirbt, Mil­li­ar­den. Wie Ana­ly­sen er­folg­rei­cher Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men zei­gen, legt die Ser­vice-Pro­fit-Ket­te „har­te“ Maß­stä­be an die Wirk­sam­keit „wei­cher“ Maß­nah­men an. Sie hilft Ma­na­gern, neue In­ves­ti­tio­nen zu über­le­gen, um die Leis­tungs- und Zu­frie­den­heit­s­tan­dards auf das Er­rei­chen ei­nes ma­xi­ma­len Wett­be­wer­bs­vor­teils hin wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Ab­stand füh­ren­der Dienst­leis­ter zu ih­ren Mit­be­wer­bern kann so noch wei­ter ver­grö­ßert wer­den.
Das Kon­zept der Ser­vice-Pro­fit-Ket­te
Mit der Ser­vice-Pro­fit-Ket­te wer­den Ren­ta­bi­li­tät und Kun­den­treue ver­bun­den mit Zu­frie­den­heit, Loya­li­tät und Pro­duk­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter. Die wich­tigs­ten Ver­bin­dungs­glie­der der Ket­te - sie soll­ten als Pro­jek­te ver­stan­den wer­den - sind: Pro­fit und Wachs­tum, die vor­wie­gend durch Kun­den­treue sti­mu­liert wer­den; Kun­den­treue als di­rek­te Fol­ge von Kun­den­zu­frie­den­heit; Kun­den­zu­frie­den­heit, großen­teils be­stimmt vom Preis-Leis­tungs-Ver­hält­nis; Leis­tung (Nutz­wert), ge­schaf­fen von zu­frie­de­nen, loya­len und pro­duk­ti­ven Mit­ar­bei­tern; Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit als Re­sul­tat erst­klas­si­ger För­der­maß­nah­men und ei­ner Un­ter­neh­mens­po­li­tik, die es Mit­ar­bei­tern auch er­laubt, dem Kun­den einen wert­vol­len Ser­vice zu lie­fern (sie­he Ab­bil­dung 1).
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