Wie drei Großun­ter­neh­men­me­tho­disch ihre Leistung stimulieren

MIT DEM AUSGEWOGENEN BERICHTSBOGEN LÄSST SICH DIE PERFORMANCE EINER ORGANISATION UMFASSEND MESSEN:

HBM 2/1994


PROF. RO­BERTS. KAPLAN lehrt an der Har­vard Busi­ness School be­trieb­li­ches Rech­nungs­we­sen. DA­VID P. NOR­TON ist Mit­be­grün­der und Pre­si­dent von No­lan, Nor­ton & Com­pa­ny, Inc., ei­ner m Lin­coln, Massa­chu­setts, be­hei­ma­te­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­tung.

Ma­na­gern ist heu­te durch­aus be­wußt, daß Leis­tungs­maß­stä­be die Leis­tung nicht nur mes­sen hel­fen, son­dern sie zu­gleich nach­hal­tig be­ein­flus­sen. Aber nur in Aus­nah­me­fäl­len den­ken sie auch dar­an, das Mes­sen zu ei­nem we­sent­li­chen Teil ih­res stra­te­gi­schen Vor­ge­hens zu ma­chen. So set­zen Füh­rungs­kräf­te zum Bei­spiel neue Stra­te­gi­en und in­no­va­ti­ve be­trieb­li­che Pro­zes­se in der Ab­sicht durch, da­mit einen Leis­tungs­durch­bruch zu er­zie­len - aber dann be­nut­zen sie die­sel­ben kurz­fris­ti­gen fi­nan­zi­el­len Meß­zif­fern wie seit eh und je: Ren­di­te, Um­satz­wachs­tum und Be­trie­bs­er­geb­nis. Die­se Füh­rungs­kräf­te ver­säu­men nicht nur, neue Maß­stä­be zur Stüt­zung ih­rer neu­en Ziel­set­zun­gen und Pro­zes­se ein­zu­füh­ren, sie fra­gen auch nicht, wel­che Re­le­vanz die­se über­kom­me­nen Maß­stä­be denn für ihre neu­en In­itia­ti­ven ha­ben kön­nen. Ef­fek­ti­ve Mes­sung der Leis­tung soll­te wie selbst­ver­ständ­lich fest zur Un­ter­neh­mens­füh­rung ge­hö­ren. Und dazu lie­fert Füh­rungs­kräf­ten der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen, den wir im HAR­VARD BUSI­NESS ma­na­ger be­reits vor­stell­ten (sie­he Kaplan/Norton 4/1992), einen um­fas­sen­den Be­wer­tungs­rah­men, mit dem sich die stra­te­gi­schen Zie­le des Un­ter­neh­mens in eine kon­sis­ten­te Rei­he von Leis­tungs­maß­stä­ben über­tra­gen las­sen. Die­ser Be­richts­bo­gen ist weit mehr als nur ein Übungs­werk­zeug zum Mes­sen von Leis­tung er ist eine Füh­rungs­me­tho­de, die zu durch­grei­fen­den Ver­bes­se­run­gen mo­ti­vie­ren kann auf so ent­schei­den­den Fel­dern wie Pro­dukt-, Pro­zeß-, Kun­den- und Markt­ent­wick­lung. Der Be­richts­bo­gen prä­sen­tiert Ma­na­gern vier un­ter­schied­li­che Per­spek­ti­ven, für die Maß­stä­be aus­zu­wäh­len sind. Er er­gänzt die klas­si­schen fi­nan­zi­el­len Leis­tungs­kenn­zif­fern um Leis­tungs­maß­stä­be für Kun­den­ma­na­ge­ment, be­trie­bs­in­ter­ne Ab­läu­fe so­wie In­no­va­ti­ons- und Ver­bes­se­rungs­ak­tio­nen. Die­se Maß­stä­be un­ter­schei­den sich von den tra­di­tio­nell in Un­ter­neh­men be­nutz­ten ganz er­heb­lich:
* Vie­le Un­ter­neh­men ver­fü­gen na­tür­lich be­reits über eine große Men­ge an be­trieb­li­chen und un­mit­tel­ba­ren Maß­stä­ben für ihre ört­li­chen Ope­ra­tio­nen. Aber die­se all­täg­li­chen Maß­stä­be sind von un­ten nach oben ori­en­tiert und nur aus Au­gen­blicks­be­dürf­nis­sen ab­ge­lei­tet. Die Maß­stä­be des Be­richts­bo­gens da­ge­gen ba­sie­ren auf den stra­te­gi­schen Zie­len des Un­ter­neh­mens und den vom Wett­be­werb ge­stell­ten An­for­de­run­gen. In­dem der Be­richts­bo­gen den Ma­na­gern ab­ver­langt, für jede der vier Per­spek­ti­ven eine be­grenz­te Zahl ent­schei­den­der In­di­ka­to­ren aus­zu­wäh­len, trägt er zur Kon­zen­tra­ti­on auf die stra­te­gi­sche Vi­si­on bei. * Wäh­rend die klas­si­schen Fi­nanz­kenn­zif­fern nur Re­chen­schaft über die ab­ge­lau­fe­ne Pe­ri­ode ab­le­gen ohne den Ma­na­gern Hin­wei­se dar­auf zu ge­ben, wie sie die Leis­tung künf­tig stei­gern könn­ten -, dient der Be­richts­bo­gen als Meß­lat­te des der­zei­ti­gen und des künf­ti­gen Un­ter­neh­mens­er­folgs. * An­ders als kon­ven­tio­nel­le Be­wer­tungs­sys­te­me stel­len die In­for­ma­tio­nen aus den vier per­spek­ti­vi­schen Leis­tungs­be­rei­chen die Ba­lan­ce zwi­schen ex­ter­nen Maß­stä­ben wie dem Be­trie­bs­er­geb­nis und in­ter­nen Maß­stä­ben wie der Neu­pro­dukt­ent­wick­lung her. Die­se aus­ge­wo­ge­ne Rei­he von Leis­tungs­kenn­zif­fern gibt die Er­wä­gun­gen zu er­ken­nen, die Ma­na­ger be­reits zwi­schen al­ter­na­ti­ven Leis­tungs­maß­stä­ben ge­trof­fen ha­ben und er­mu­tigt sie zu­gleich, ihre Zie­le künf­tig zu er­rei­chen, ohne bei ent­schei­den­den Er­folgs­fak­to­ren Ab­stri­che vor­zu­neh­men. * Und wenn di­rek­te Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men durch­ge­führt wer­den - Re­struk­tu­rie­run­gen be­trieb­li­cher Pro­zes­se, To­tal-Qua­li­ty-Pro­gram­me oder Mit­ar­bei­ter­qua­li­fi­zie­run­gen -, lei­den vie­le Un­ter­neh­men dar­un­ter, daß die­se Schrit­te nicht in­te­griert ge­nug er­fol­gen. Hier aber kann für sol­che An­stren­gun­gen der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen als zen­tra­ler Richt­punkt die­nen: Mit ihm las­sen sich Prio­ri­tä­ten fest­le­gen und Ma­na­gern, Mit­ar­bei­tern, An­le­gern und selbst den Kun­den ver­mit­teln. Der Top­ma­na­ger ei­nes be­deu­ten­den Un­ter­neh­mens drück­te es so aus: „Frü­her war das jähr­li­che Bud­get in der Pla­nung un­ser wich­tigs­tes Füh­rungs­in­stru­ment. Jetzt dient uns der aus­ge­wo­ge­ne Be­richts­bo­gen zur all­ge­mei­nen Ver­stän­di­gung, als Meß­lat­te, die wir an alle neu­en Pro­jek­te und Ge­schäf­te an­le­gen.“ Der Be­richts­bo­gen ist kei­ne Scha­blo­ne, die ohne wei­te­res auf alle Un­ter­neh­men oder gar eine gan­ze Bran­che an­ge­wandt wer­den kann. Un­ter­schied­li­che Markt­si­tua­tio­nen, Pro­dukt­stra­te­gi­en oder Kon­kur­renz­ver­hält­nis­se er­for­dern un­ter­schied­li­che Be­richts­bo­gen. Und so schnei­den sich Ge­schäfts­ein­hei­ten ihre Be­richts­bo­gen auf ihre Be­din­gun­gen zu, ganz wie es zu ih­rem Auf­trag, ih­rer Stra­te­gie, Tech­nik und Kul­tur paßt. Der ent­schei­den­de Test für die Brauch­bar­keit ei­nes Be­richts­bo­gens ist sei­ne Trans­pa­renz: Aus den 15 bis 20 Maß­stä­ben soll­te ein Be­ob­ach­ter ab­le­sen kön­nen, wie es um die Wett­be­wer­bss­tra­te­gie der be­tref­fen­den Ge­schäfts­ein­heit be­stellt ist. Ein paar Bei­spie­le wer­den ver­deut­li­chen, wie der Be­richts­bo­gen Ma­na­ge­ment und Leis­tungs­mes­sung in ei­ni­gen Un­ter­neh­men auf ein­zig­ar­ti­ge Wei­se ver­knüpft.
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