Jungmanager: Der erste Spa­gat­z­wi­schen Karriere und Moral

EINE STUDIE DOKUMENTIERT BESTÜRZENDE ERFAHRUNGEN JUNGER FÜHRUNGSKRÄFTE AUF DEM WEITEN FELD UNTERNEHMENSETHIK:

HBM 1/1996


PROF. JO­SEPH L BA­DAR­AC­CO lehrt das Fach Un­ter­neh­men­sethik an der Har­vard Busi­ness School. Er ist Au­tor oder Mit­au­tor von vier Bü­chern: „ Loa­ding the Dice “, „ Lea­der­ship and the Quest for In­te­gri­ty “ (mit Ri­chard Ells­worth), „ The Know­led­ge Link “ und „ Busi­ness Ethics: Ro­les and Re­spon­si­bi­li­ties“. AL­LEN WEBB ist Con­sul­tant im Cle­ve­land-Büro von McKin­sey & Com­pa­ny, For­schungs­as­sis­tent bei Ba­dar­ac­co und Mit­au­tor des Bu­ches „ The View from the Tren­ches“.

Wenn bis­lang über Un­ter­neh­men­sethik ge­forscht und be­rich­tet wur­de, so ge­wöhn­lich mit Blick auf das Spit­zen­ma­na­ge­ment, zu­wei­len noch auf das Ma­na­ge­ment der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne. Doch von we­ni­gen Fra­ge­bo­gen­ak­tio­nen ab­ge­se­hen gibt es kei­ne gründ­li­chen Un­ter­su­chun­gen dar­über, was jun­ge Ma­na­ger un­ter sol­chen mo­ra­li­sche The­men ver­ste­hen, was sie dar­über den­ken und und wie sie sich in ei­nem ei­ge­nen Kon­flikt­fall ent­schei­den (1). Eben das soll hier aber Ge­gen­stand der Ana­ly­se sein. Also wie stellt sich das Pro­blem von der un­ters­ten Füh­rungs­ebe­ne ge­se­hen dar, aus Sicht von männ­li­chen wie weib­li­chen - Füh­rungs­kräf­ten, die am Be­ginn ih­rer Kar­rie­ren ste­hen (2)? Wie mit dem Pro­blem Un­ter­neh­men­sethik im all­ge­mei­nen um­ge­gan­gen wird, ist be­kannt. Da ver­trau­en wohl­mei­nen­de Ma­na­ger auf ir­gend­ei­ne Mi­schung aus Fir­men­leit­sät­zen, fest­ge­schrie­be­nen ei­ge­nen Über­zeu­gun­gen, Ethik-Hot­li­nes, Schieds­stel­len und Schu­lungs­maß­nah­men, die die ethi­schen Nor­men für ihre Or­ga­ni­sa­tio­nen vor­ge­ben sol­len. Da un­ter­su­chen Wis­sen­schaft­ler dann Ab­wei­chun­gen von den ge­setz­ten Nor­men, kri­mi­nel­le Hand­lun­gen und den Er­folg der Be­mü­hun­gen, die in Un­ter­neh­men ein Kli­ma für Mo­ral schaf­fen sol­len. Da ler­nen Stu­den­ten in den Kur­sen Un­ter­neh­men­sethik die Grund­prin­zi­pi­en des Uti­li­ta­ris­mus und der Deon­to­lo­gie und üben an prak­ti­schen Fäl­len, wie die­se Prin­zi­pi­en auf ak­tu­el­le Ma­na­ge­ment­kon­flik­te an­zu­wen­den sind - Dis­kri­mi­nie­rung, Um­welt­ver­schmut­zung, Ent­las­sun­gen oder Über­nah­me­schlach­ten. Der Blick von der un­ters­ten Füh­rungs­ebe­ne ist ein ganz an­de­rer, und er zeigt die Be­tei­lig­ten von kei­ner so vor­teil­haf­ten Sei­te - hö­he­re Füh­rungs­kräf­te nicht, die un­ter­neh­men­se­thi­sche Pro­gram­me ein­zu­füh­ren su­chen; Hoch­schul­leh­rer nicht, die phi­lo­so­phisch un­ter­mau­er­te An­sät­ze zur Un­ter­neh­men­sethik ent­wi­ckeln; und all jene nicht, die dar­auf hof­fen, daß sich Ge­mein­schafts­wer­te in den Un­ter­neh­men fest ver­an­kern las­sen. Un­ser Bei­trag stützt sich auf ein­ge­hen­de In­ter­views mit 30 Teil­neh­mern des MBA-Pro­gramms der Har­vard Busi­ness School und deckt ei­ni­ge be­stür­zen­de Er­fah­rungs­mus­ter auf: Ers­tens wa­ren die­se Jung­ma­na­ger und Jung­ma­na­ge­rin­nen mehr­fach ent­we­der von Vor­ge­setz­ten mit mo­ra­lisch be­denk­li­chen Auf­trä­gen be­dacht wor­den oder hat­ten star­ke be­trieb­li­che Zwän­ge zu spü­ren be­kom­men, selbst Din­ge zu tun, die sie für mies, un­mo­ra­lisch oder gar il­le­gal hiel­ten. Zwei­tens hat­ten sie Ethik­pro­gram­me, Ver­hal­tens­ko­di­zes, De­kla­ra­tio­nen zur Un­ter­neh­mens­mis­si­on und der­glei­chen als we­nig hilf­reich ge­fun­den. Drit­tens wa­ren die­se Jung­ma­na­ger zu der Über­zeu­gung ge­langt, daß sich die hö­he­ren Füh­rungs­kräf­te ih­res Un­ter­neh­mens kaum mit mo­ra­li­schen Er­wä­gun­gen be­faß­ten, sei es, weil sie zu be­schäf­tigt wa­ren, sei es, weil sie mo­ra­li­cher Ver­ant­wor­tung lie­ber aus­wi­chen. Vier­tens muß­ten sich die Jun­gen bei Kon­flik­ten, in die sie ge­ra­ten wa­ren, großen­teils an­hand ei­ge­ner Über­le­gun­gen und per­sön­li­cher Wert­vor­stel­lun­gen ent­schei­den, Fir­men­cre­do, Loya­li­tät, Be­ra­tung durch hö­he­re Vor­ge­setz­te, all­ge­mei­ne phi­lo­so­phi­sche Prin­zi­pi­en oder ei­ge­ne re­li­gi­ö­se Über­zeu­gung hal­fen da kaum. Wäh­rend vie­le der Be­frag­ten ihre Er­fah­run­gen als schwer­wie­gend oder gar trau­ma­tisch be­schrie­ben, glaub­ten die meis­ten, iro­nisch ge­nug, daß sie ei­ni­ges Wich­ti­ge über sich selbst und das Be­rufs­le­ben ge­lernt hät­ten. Ins­be­son­de­re emp­fan­den sie sich selbst kla­rer als ei­gen­stän­dig Han­deln­de in ei­ner sehr vom Wett­be­werb ge­präg­ten, manch­mal ge­wis­sen­lo­sen Ge­schäfts­welt wen­dig, auf sich ge­stellt, mo­ra­lisch. Alle 30 Jung­ma­na­ger hat­ten einen Wahl­kurs in Un­ter­neh­men­sethik be­legt und Auf­sät­ze über mo­ra­li­sche Kon­flik­te ge­schrie­ben, in die sie bei ih­ren ers­ten An­stel­lun­gen ge­ra­ten wa­ren. Die­se jun­gen Frau­en und Män­ner - mit ih­ren ent­mu­ti­gen­den Ant­wor­ten auf un­se­re Fra­gen - er­schie­nen uns als ty­pi­sche Ver­tre­ter des Füh­rungs­nach­wuch­ses. Zwei Drit­tel wa­ren Män­ner, ein Drit­tel Frau­en, und vier von den 30 wa­ren Afro-Ame­ri­ka­ner. Die Hälf­te von ih­nen ar­bei­te­te zu der Zeit bei Han­del­so­der In­vest­ment­ban­ken, in Be­ra­tungs-, Wirt­schafts­prü­fungs- oder Wer­be­fir­men. Die An­sich­ten der Jung­ma­na­ger über Un­ter­neh­men, hö­he­re Füh­rungs­kräf­te und die Zwän­ge des Ma­na­ger­le­bens be­stä­ti­gen, was ei­ni­ge breit an­ge­leg­te Fra­ge­bo­den­stu­di­en schon zu Tage ge­för­dert ha­ben (3). Was un­se­re gründ­li­chen In­ter­views dem hin­zu­fü­gen, ist ein bes­se­res Ver­ständ­nis des­sen, was hin­ter den Er­geb­nis­sen der Fra­ge­bö­gen steckt.
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