Den Menschen reengineeren -geht das denn?

REENGINEERING EINMAL ANDERSRUM: ERST DIE BESCHÄFTIGTEN, DANN DIE BETRIEBLICHEN PROZESSE UND STRUKTUREN:

HBM 1/1996


PROF. RO­BIN COOPER ist Di­rek­tor des In­sti­tu­te for the Stu­dy of U. S./Japan Re­la­ti­ons in the World Eco­no­my am ka­li­for­ni­schen Pe­ter F. Dru­cker Cen­ter der Cla­re­mont Gra­dua­te School. PROF. M. LYN­NE MAR­KUS lehrt Ma­na­ge­ment und In­for­ma­tik am Pe­ter F. Dru­cker Cen­ter.

Noch vor kur­z­em er­schi­en vie­len Ma­na­gern Busi­ness Pro­cess Reen­gi­nee­ring wie ein Ge­schenk des Him­mels, mit dem ihre Ge­be­te um Bei­stand end­lich er­hört wur­den. Schließ­lich wa­ren die­se Für­bit­ter al­len­orts auf ge­wal­ti­ge Leis­tungs­ab­stän­de ge­sto­ßen, so­bald sie ihre ei­ge­nen Un­ter­neh­men nur mit den stärks­ten Mit­be­wer­bern ver­g­li­chen. Die­se Ab­stän­de hat­ten sich viel­fach als so groß er­wie­sen, daß es un­mög­lich schi­en, sie mit so gän­gi­gen Ver­fah­ren wie ,Stän­di­ger Ver­bes­se­rung' oder /Total Qua­li­ty Ma­na­ge­ment' zu schlie­ßen. Of­fen­bar wur­de da ein­fach mehr ge­braucht, ir­gend et­was Groß­ar­ti­ges. Und in die­sem Mo­ment tauch­te Reen­gi­nee­ring auf und ver­sprach, mit ei­nem küh­nen, krea­ti­ven Streich zu schaf­fen, was Jah­re har­ter Ar­beit nicht hat­ten be­wir­ken kön­nen. Au­ßer­dem lau­te­te die Ver­hei­ßung, das Ziel wer­de sich auf eine ver­nünf­tig ge­plan­te und wohl­ge­ord­ne­te Wei­se er­rei­chen las­sen, dank der küh­len Ana­ly­sen von Leu­ten in wei­ßen Hem­den. Aber dann si­cker­ten die ers­ten schlech­ten Nach­rich­ten durch. Reen­gi­nee­ring-Ver­su­che wa­ren in vie­len Fäl­len ge­schei­tert (sie­he Bashein et al 1994), weil sich Be­trof­fe­ne quer ge­stellt hat­ten (sie­he Re­ger et al 1994). Er­kenn­bar­wur­de, daß sich Or­ga­ni­sa­tio­nen so­lan­ge mit der Durch­set­zung der fäl­li­gen Ver­än­de­run­gen schwer tun wer­den, bis sie ei­nes ler­nen zu be­grei­fen: Men­schen sträu­ben sich nicht ge­gen den Wan­del an sich, son­dern ge­gen die Art, auf die sie im Zuge des Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses be­han­delt wer­den; und sie weh­ren sich ge­gen die Rol­len, die man ih­nen da­bei zu­teilt (sie­he Ber­ry 1994). Er­kenn­bar wur­de, wes­halb nicht al­lein ein Un­ter­neh­men, son­dern auch sei­ne Füh­rung dem Reen­gi­nee­ring un­ter­wor­fen wer­den muß (sie­he Cham­py 1995). Zu­neh­mend schält sich auch her­aus, daß den Mo­tor des Reen­gi­nee­ring nicht die Fach­leu­te des Reen­gi­nee­ring bil­den, son­dern die Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter, die die Ar­beit tat­säch­lich leis­ten. Reen­gi­nee­ring ver­langt nach Men­schen, die nicht nur Pro­zes­se aus­füh­ren, nach­dem sie um­ge­stal­tet wur­den. Viel­mehr wer­den en­ga­gier­te, ent­schei­dungs­be­fug­te Men­schen ge­braucht, die an der Um­ge­stal­tung von An­fang an mit­wir­ken (sie­he Bashein et al 1994). Egal, wen das Un­ter­neh­men als Reen­gi­nee­ring-Ex­pert­cn hin­zu­zie­hen mag, ein Schritt ist im­mer der­sel­be: Bil­dung von Ar­beits­grup­pen, die aus Leu­ten be­ste­hen, die im Rah­men des um­zu­ge­stal­ten­den Ge­schäfts­ab­laufs wich­ti­ge Auf­ga­ben über­neh­men. Denn der Er­folg ei­nes Reen­gi­nee­ring hängt ent­schei­dend von die­sen Per­so­nen ab, ih­ren Kennt­nis­sen, ih­rer Krea­ti­vi­tät und ih­rer Be­reit­schaft zu ra­di­ka­ler Ver­än­de­rung. Weil sie das wis­sen, ra­ten Reen­gi­nee­ring-Ex­per­ten häu­fig zu kost­spie­li­gen Schu­lungs­maß­nah­men, die die Auf­ge­schlos­sen­heit der Men­schen für den Wan­del er­hö­hen sol­len. Üb­li­cher­wei­se wird da­bei dann die Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on des Un­ter­neh­mens be­spro­chen, wer­den An­sät­ze und Ver­fah­ren des Reen­gi­nee­ring vor­ge­stellt, kom­men Da­te­ner­he­bun­gen und Um­fra­ge­er­geb­nis­se in Be­zug auf Un­ter­neh­mens­kul­tur und be­trieb­li­che Pro­ble­me zur Spra­che und so wei­ter. Noch läßt sich nicht ab­schlie­ßend be­ur­tei­len, wie ef­fek­tiv die­ser Weg in Ver­bin­dung mit Reen­gi­nee­ring ist. Aber eine Rei­he Kri­ti­ker ha­ben ihn be­reits - aus un­ter­schied­li­chen Grün­den - für feh­ler­haft er­klärt (sie­he Beer et al 1991 und Schaffer/Thompson 1992). Uns be­schäf­tigt bei die­sen Schu­lun­gen die Fra­ge: Wie kön­nen sie ih­ren Zweck er­rei­chen, wenn Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter Ver­än­de­run­gen der­art ab­leh­nend ge­gen­über­ste­hen, daß sie für die­se Form der Fort­bil­dung gar nicht emp­fäng­lich sind? Ge­nau die­ser Si­tua­ti­on sah sich To­s­hio Oku­no ge­gen­über, als er die Lei­tung der So­ja­sau­cen­pro­duk­ti­on bei Hi­ga­shi­ma­ru Shoyu über­nahm, ei­ner alt­ehr­wür­di­gen Fir­ma in ei­ner noch ehr­wür­di­ge­ren Bran­che. (Co-Au­tor Ro­bin Cooper führ­te ein­ge­hen­de In­ter­views mit Oku­no, den Grup­pen­lei­tern und Mit­ar­bei­tern durch, die an der Ein­füh­rung sei­ner fünf Ver­fah­ren zur Ver­än­de­rung be­tei­ligt wa­ren. Die Ton­band­auf­nah­men und er­gän­zen­de Auf­zeich­nun­gen gin­gen in zwei Fall­stu­di­en ein, sie­he Cooper 1994a und 1994b, und lie­gen auch die­sem Ar­ti­kel zu­grun­de.) Als Oku­no zu­nächst ein Schu­lungs­pro­gramm an­kün­dig­te, das sei­ne Ma­na­ger auf ei­ni­ge dras­ti­sche Mo­der­ni­sie­rungs­schrit­te vor­be­rei­ten soll­te, die an­ge­sichts der Kon­kur­renz­si­tua­ti­on drin­gend er­for­der­lich wa­ren, stieß er auf höf­li­che Ab­leh­nung - es gäbe kein In­ter­es­se. Oku­no merk­te, daß er die­se Wi­der­stän­de erst über­win­den muß­te, die den von ihm ge­plan­ten Wan­del blo­ckie­ren wür­den. Da­bei soll­te er in­des so er­folg­reich wer­den, daß vie­le dann rea­li­sier­te Ver­än­de­run­gen auf Ide­en sei­ner Ma­na­ger zu­rück­gin­gen.
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