Das Arbeitsleben wirdweniger berechenbar

WIE SOLLEN SICH MENSCHEN AUF IHRE ARBEIT KONZENTRIEREN, WENN SIE DIE SPIELREGELN NICHT MEHR VERSTEHEN?:

HBM 1/1996


HO­WARD H. STE­VEN­SON ist Pro­fes­sor für Be­trie­bs­wirt­schafts­leh­re an der Har­vard Busi­ness School in Bo­ston, Mass. MIH­NEA C. MOL­DO­VEA­NU ist dort wis­sen­schaft­li­che Mit­ar­bei­te­rin und Dok­to­ran­din.

Zu An­fang der Mensch­heits­ge­schich­te war das Le­ben der Men­schen un­si­cher und er­bar­mungs­los. Nie­mand leb­te lan­ge. Die Krea­tur hin­ter dem Ge­büsch dort war sie eine gute Beu­te für den Jä­ger oder ein ge­fähr­li­cher Feind, der Aus­schau nach ei­ner pas­sen­den Mahl­zeit hielt? Ein kur­z­es Zö­gern nur, und der Jä­ger ging ent­we­der leer aus oder wur­de selbst zum Fraß. Doch mit der Zeit lern­te der Jä­ger, den Schat­ten­riß je­der Krea­tur in sei­nem Re­vier zu deu­ten, um rasch ent­schei­den zu kön­nen, ob sich eine Be­ja­gung lohnt oder Flucht das Klü­ge­re ist. In Grup­pen tausch­ten die Jä­ger ihre per­sön­li­chen Er­fah­run­gen aus und lern­ten da­bei, sich die­se ge­mein­sam zu­nut­ze zu ma­chen: Die einen spür­ten die Beu­te in ih­rem Ver­steck auf, an­de­re ver­folg­ten und er­leg­ten sie; so wur­de es wahr­schein­li­cher, daß alle zu es­sen be­ka­men. Ei­ner Grup­pe an­zu­ge­hö­ren be­deu­te­te zu­dem, phy­si­schen Schutz zu ge­nie­ßen, wie ihn ein ganz auf sich al­lein ge­stell­ter Jä­ger nie er­fuhr. Als Mit­glied ei­ner Grup­pe durf­te je­der zu­ver­sicht­lich sein, daß bei den Beu­te­zü­gen auch für ihn et­was ab­fiel. Ohne die­se Zu­ver­sicht wä­ren die An­ge­hö­ri­gen die­ser ers­ten Or­ga­ni­sa­tio­nen wohl ver­hun­gert. Als Men­schen spä­ter von der Jagd zum Acker­bau über­gin­gen, und noch spä­ter zur fa­brik­mä­ßi­gen Fer­ti­gung, wur­den der Zu­sam­men­hang zwi­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen und dem Be­dürf­nis nach Über­schau­bar­keit und Si­cher­heit der Le­bens­ver­hält­nis­se im­mer kom­pli­zier­ter. Men­schen tra­ten in Or­ga­ni­sa­tio­nen ein, um ihr Le­ben be­re­chen­ba­rer zu ma­chen. Und die­se Or­ga­ni­sa­tio­nen hin­gen wie­der­um von an­de­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen ab, an­ders hät­ten sie auf eine vor­her­sag­ba­re Wei­se nicht agie­ren kön­nen. Ru­fen wir uns nur den frü­hen In­dus­trie­ar­bei­ter des Adam Smith in Er­in­ne­rung, der Na­deln an­fer­tig­te. Zu­sam­men mit an­de­ren Na­del­ma­chern ging er m die Ma­nu­fak­tur, weil es für ihn viel ri­si­ko­rei­cher ge­we­sen wäre, sei­nen Le­bens­un­ter­halt ganz auf ei­ge­ne Kap­pe durch die Her­stel­lung und den Ver­kauf von Na­deln zu ver­die­nen - so ris­kant wie für einen Jä­ger, ganz auf ei­ge­ne Faust zu ja­gen. Die Zu­ge­hö­rig­keit zu ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on gab dem Na­del­ma­cher zwar wirt­schaft­li­che Si­cher­heit; doch sei­ne Ar­beit war gleich­wohl von ei­ner Rei­he Um­stän­den ab­hän­gig, die für ihn nicht leicht zu über­schau­en wa­ren: So muß­ten zu­vor Koh­le und Ei­sen erst ein­mal ab­ge­baut, das Ei­sen zu Stahl ver­ar­bei­tet und der Stahl zu sei­ner Werk­stät­te trans­por­tiert wer­den, ehe der Na­del­ma­cher sei­ne Ar­beit ver­rich­ten konn­te. Für sich ge­nom­men hing aber auch die­se von ei­ner kom­pli­zier­ten Ab­fol­ge wei­te­rer Ab­läu­fe ab, die er kaum be­ein­flus­sen konn­te. Al­ler­dings wa­ren die­se Vor­gän­ge über­schau­bar ge­nug, so daß sich un­ser Ar­bei­ter aus­schließ­lich dar­auf kon­zen­trie­ren konn­te, den Stahl­draht mit ei­ner schar­fen Spit­ze zu ver­se­hen und von ihm in der vor­ge­ge­be­nen Ar­beits­zeit so vie­le Na­deln wie mög­lich ab­zu­tren­nen. Die Putz­ma­cher wie­der­um, die die Na­deln ver­wand­ten, um mo­di­sche Hüte an­zu­fer­ti­gen, konn­ten sich eben­falls ganz ih­rer Ar­beit wid­men, denn sie muß­te es nicht wei­ter küm­mern, was am Ar­beits­platz der Na­del­ma­cher oder Stahl­ar­bei­ter vor sich ging. Bis in die 60er Jah­re un­se­res Jahr­hun­derts ver­hie­ßen glo­ba­le Or­ga­ni­sa­tio­nen - vie­le von der Grö­ße klei­ner Staa­ten - ih­ren Be­schäf­tig­ten nicht nur wirt­schaft­li­che Si­cher­heit, son­dern auch per­sön­li­che Er­fül­lung durch ihre Ar­beit so­wie die Ach­tung der Kol­le­gen und der Ge­mein­schaft, so­fern die Be­tref­fen­den im Ge­gen­zug be­stimm­te, fest um­ris­se­ne Tä­tig­kei­ten gut er­le­dig­ten. Wie der Na­del­ma­cher von einst hing je­der ein­zel­ne von der Be­re­chen­bar­keit des Han­delns an­de­rer ab, mit de­nen er kaum in Be­rüh­rung kam. So konn­ten die meis­ten An­ge­hö­ri­gen die­ser Or­ga­ni­sa­tio­nen ih­rer Ar­beit mit der glei­chen Zu­ver­sicht nach­ge­hen wie je­ner frü­he Na­del­ma­cher: Je­der an sei­nem Platz ver­stand ein­fach, was er selbst zu tun hat­te, tat es und wur­de für eine rich­tig er­le­dig­te Ar­beit be­lohnt. Die Lei­ter der glo­ba­len Or­ga­ni­sa­tio­nen - im Grun­de die Füh­rungs­kräf­te al­ler Or­ga­ni­sa­tio­nen - wa­ren also dar­auf aus, die Über­schau­bar­keit (und da­mit Si­cher­heit) für ihre Un­ter­ge­be­nen und für die Or­ga­ni­sa­ti­on als gan­zes zu er­hö­hen. Den­ken wir etwa an Fre­de­rick W. Tay­lor und sei­ne Sicht der wis­sen­schaft­li­chen Un­ter­neh­mens­füh­rung zur Zeit der Jahr­hun­dert­wen­de: Dem­nach war es die Auf­ga­be ei­nes Ma­na­gers, kla­re Leis­tungs­stan­dards fest­zu­le­gen. Spä­ter ha­ben Ge­ne­ra­tio­nen von Ma­na­ge­ment-Gu­rus Füh­rungs­kräf­te dazu ge­drängt, eine star­ke, klar um­ris­se­ne Un­ter­neh­mens­kul­tur zu ent­wi­ckeln und die Be­schäf­tig­ten an un­ter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dun­gen zu be­tei­li­gen. Auf die­se Wei­se lern­ten Ma­na­ger, ihre Mit­ar­bei­ter dar­in zu un­ter­stüt­zen, die Kon­se­quen­zen ih­rer Ar­beit­stä­tig­keit bes­ser zu über­se­hen und ab­zu­schät­zen, um so auch zu er­ken­nen, durch wel­ches Han­deln sie ihre Po­si­ti­on im Un­ter­neh­men ver­bes­sern könn­ten. Be­re­chen­bar­keit am Ar­beits­platz brach­te Be­schäf­tig­te dazu, heu­te Zu­ge­ständ­nis­se zu ma­chen im Ver­trau­en dar­auf, mor­gen da­für be­lohnt zu wer­den. Der­sel­be Um­stand ver­an­laß­te Ma­na­ger, in die Schu­lung ih­rer An­ge­stell­ten zu in­ves­tie­ren, ein­fach aus dem si­che­ren Wis­sen, daß die der­art Ge­för­der­ten auch im Un­ter­neh­men blei­ben wür­den, bis sich die­se In­ves­ti­tio­nen amor­ti­siert ha­ben. Kurz­um, Be­re­chen­bar­keit bil­de­te die Ba­sis für je­nes Ver­trau­en, das Men­schen be­nö­ti­gen, um ihre Ak­ti­vi­tä­ten in viel­fach frucht­ba­rer Wei­se auf­ein­an­der ab­stim­men zu kön­nen. Doch heu­te? Wie steht es nun um Be­re­chen­bar­keit in ei­ner von in­ten­si­vem Wett­be­werb ge­präg­ten, sich rasch ver­än­dern­den Welt­wirt­schaft? Die Me­tho­den, die Un­ter­neh­mens­füh­rer heu­te an­wen­den, um die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ih­rer Or­ga­ni­sa­tio­nen zu ver­bes­sern, las­sen das Be­dürf­nis der Men­schen nach Durch­schau­bar­keit ih­res Le­bens au­ßer acht. Se­hen wir uns nur an, wie sich die Mit­tel aus­wir­ken, die jetzt
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