Innovation richtig organisieren -aber ist virtuell auch virtuos ?

EINE NEUE TECHNIK IM EIGENEN HAUS ODER IN KOOPERATION MIT ANDEREN ENTWICKELN? DIE ENTSCHEIDUNG KANN FÜR DAS UNTERNEHMEN SCHICKSALHAFT SEIN.:

HBM 3/1996


HEN­RY W. CHES­BROUGH, zu­vor als Ma­na­ge­rin der Com­puter­in­dus­trie tä­tig, pro­mo­viert der­zeit an der Haas School of Busi­ness der Uni­ver­si­ty of Ca­li­for­nia in Ber­ke­ley. PROF. DA­VID J. TEE­CE lei­tet dort das In­sti­tu­te of Ma­na­ge­ment, In­no­va­ti­on and Or­ga­ni­za­ti­on.

Die Be­für­wor­ter der Idee vom vir­tu­el­len Un­ter­neh­men drän­gen das Top­ma­na­ge­ment tech­ni­k­ori­en­tier­ter Fir­men, al­les und je­des ex­ter­nen Lie­fe­ran­ten zu über­las­sen. In der gan­zen Welt fol­gen Fir­men die­sem Rat­schlag - und so de­zen­tra­li­sie­ren sie, ma­chen sich klei­ner und schmie­den zum Ver­fol­gen tech­ni­scher In­no­va­ti­ons­vor­ha­ben alle mög­li­chen Al­li­an­zen. Wa­rum ist die Idee der vir­tu­el­len Or­ga­ni­sa­ti­on nur der­ma­ßen ver­füh­re­risch? Weil wir in­zwi­schen über­zeugt sind, daß Bü­ro­kra­tie nichts taugt und Fle­xi­bi­li­tät gut ist. Und so fol­gern wir, daß ein Un­ter­neh­men, das in sich selbst so­we­nig wie mög­lich in­ves­tiert, auf einen ver­än­der­li­chen Markt bes­ser rea­gie­ren und ver­mut­lich eher einen glo­ba­len Wett­be­wer­bs­vor­teil er­rei­chen kann. Frag­los wur­den zahl­rei­che große und schwer­fäl­li­ge Un­ter­neh­men von klei­ne­ren „ver­netz­ten“ Mit­be­wer­bern über­run­det. Den­ken wir nur an die Ein­bu­ßen, die IBM im PC-Ge­schäft oder DEC bei Work­sta­ti­ons durch An­grei­fer wie Packard Bell und Sun Mi­cro­sys­tems er­lit­ten. Doch ob­wohl es vie­le er­folg­rei­che vir­tu­el­le Un­ter­neh­men gibt, ist die Zahl der Fehl­schlä­ge, die kei­ne Schlag­zei­len aus­lö­sen, wei­taus grö­ßer. Nach vie­len Jah­ren des Stu­di­ums der Be­zie­hung zwi­schen Or­ga­ni­sa­ti­on und In­no­va­ti­on sind wir der Auf­fas­sung, daß die Vor­zü­ge der Vir­tua­li­tät über­be­wer­tet wor­den sind. Der ver­brei­te­te neue Glau­be über­sieht die her­aus­ra­gen­de Rol­le, die große in­te­grier­te Un­ter­neh­men im In­no­va­ti­ons­pro­zeß spie­len kön­nen. All jene Un­ter­neh­men, die sich ei­lends in Al­li­an­zen stür­zen, statt ihre ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten zu ver­stär­ken und zu schüt­zen, set­zen da­bei leicht ihre Zu­kunft aufs Spiel.
Was ist so be­son­ders an vir­tu­ell?
Was macht den Vor­teil des vir­tu­el­len Un­ter­neh­mens aus? Im Kern sind es An­reiz und Re­ak­ti­ons­fä­hig­keit. Vir­tu­el­le Fir­men ko­or­di­nie­ren einen großen Teil ih­res Ge­schäfts über den of­fe­nen Markt, wo selb­stän­di­ge Mit­spie­ler zu­sam­men­kom­men, um Wa­ren und Dienst­leis­tun­gen zu kau­fen und zu ver­kau­fen. Vir­tu­el­le Un­ter­neh­men kön­nen sich so die Markt­kräf­te zu­nut­ze ma­chen, um ihre An­ge­bo­te zu ent­wi­ckeln, her­zu­stel­len, zu ver­mark­ten, zu ver­tei­len - und das al­les auf eine Art und Wei­se, wie sie völ­lig in­te­grier­ten Un­ter­neh­men nicht mög­lich ist. Wil­liam Joy, For­schungs- und Ent­wick­lungs­chef bei Sun Mi­cro­sys­tems, wie­gelt ab: „Es gibt auch smar­te Leu­te (in der Bran­che Work­sta­ti­ons), die nicht für Sun ar­bei­ten.“
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