In Ihren Pro­duk­ten­steckt mehr Gewinn, als Sie denken

MIT EINER EINFACHEN MATRIX KLÄREN, AUF WELCHE PRODUKTEIGENSCHAFTEN ES ANKOMMT:

HBM 4/1996


IAN C. Mac­MIL­LAN ist Pro­fes­sor für Un­ter­neh­mens­for­schung an der Whar­ton School der Uni­ver­si­ty of Penn­syl­va­nia in Phil­adel­phia. RITA GÜN­THER Mc­GRATH ist Do­zen­tin im Fach­be­reich Or­ga­ni­sa­ti­ons­leh­re der Co­lum­bia Uni­ver­si­ty in New York City.

Wie konn­te ein klei­ner ma­the­ma­ti­scher Feh­ler, von dem es hieß, er kön­ne nur ein­mal in 27 000 Jah­ren auf­tre­ten, die Kun­den so in Rage brin­gen, daß es für einen Au­gen­blick so aus­sah, als wür­de In­tels Pen­ti­um­chip zum Flop? Und wie konn­te eine so ba­na­le Vor­rich­tung wie ein simp­ler Be­cher­hal­ter Mil­lio­nen von US-Au­to­käu­fern ver­an­las­sen, einen Wa­gen für 17 000 Dol­lar zu er­wer­ben - das­sel­be Zu­be­hör üb­ri­gens, von dem die Käu­fer drei Jah­re spä­ter kaum noch No­tiz nah­men? Ist es an­ge­sichts ei­nes sol­chen, au­gen­schein­lich ir­ra­tio­na­len Ver­hal­tens der Kun­den über­haupt mög­lich, eine ra­tio­na­le Pro­dukt­po­li­tik zu ent­wi­ckeln? Tat­sa­che ist frei­lich, daß je­des Pro­dukt mehr Merk­ma­le be­sitzt, als gleich ins Äuge fal­len. Ren­ta­ble Pro­dukt­stra­te­gi­en sind sol­che, die den Kun­den ge­nau die Mi­schung von Merk­ma­len an­zu­bie­ten su­chen, die die­se wol­len - nicht mehr. Un­ter­neh­men, die zu we­nig Mit­tel in die von den Kun­den ge­schätz­ten Merk­ma­le in­ves­tie­ren, wer­den Kun­den ver­lie­ren; Un­ter­neh­men in­des, die zu viel in Merk­ma­le in­ves­tie­ren, de­nen die Kun­den kei­nen Wert bei­mes­sen, wer­den Geld ver­lie­ren. Ma­na­ger müs­sen die Pro­dukt­merk­ma­le also den Be­dürf­nis­sen ih­rer Kun­den mög­lichst ge­nau an­pas­sen. Das ist ein end­lo­ser An­nä­he­rungs­pro­zeß, denn die Mit­be­wer­ber schaf­fen in der Zwi­schen­zeit auch Neue­run­gen, und die Be­dürf­nis­se der Kun­den än­dern sich. Um Ma­na­gern zu hel­fen, die­se dy­na­mi­sche An­pas­sung zwi­schen den Be­dürf­nis­sen ih­rer Kun­den­grup­pen und den Ei­gen­schaf­ten ih­rer Pro­duk­te vor­an­zu­trei­ben und zu be­wer­ten, ha­ben wir ein ein­fa­ches ana­ly­ti­sches Werk­zeug ent­wi­ckelt. Da­bei be­gin­nen wir mit ei­nem Auf­spü­ren ver­deck­ter, aber wich­ti­ger Pro­dukt­merk­ma­le - sol­cher, die ce­te­ris pa­ri­bus bei der Kauf­ent­schei­dung des Kun­den viel­leicht den Aus­schlag ge­ben. Dann tra­gen wir alle her­aus­ra­gen­den Merk­ma­le in eine so­ge­nann­te MKB-Ma­trix ein (Merk­ma­le-Ka­te­go­ri­sie­rung und -be­wer­tung). So ent­steht ein Ras­ter, das die markt­po­li­ti­schen Ge­bo­te bei al­len die­sen Merk­ma­len auf­zeigt. Die Ma­trix zeigt, was ein Un­ter­neh­men in Hin­sicht auf je­des Merk­mal tun soll­te.
1. Schritt:
Her­aus­ra­gen­de Pro­dukt­merk­ma­le auf­de­cken

In je­der Grund­ge­samt­heit von Kun­den gibt es ein­zel­ne Grup­pen, de­ren Ver­hal­tens­mus­ter sich deut­lich von­ein­an­der un­ter­schei­den: Wie und wa­rum nut­zen sie ein Pro­dukt? Wie kau­fen sie es ein? Und wie neh­men sie die Ri­si­ken ei­nes Kaufs wahr? Sol­che Grup­pen sind nicht ein­fach nur nach de­mo­gra­phi­schen Un­ter­schie­den wie Al­ter oder Ge­schlecht zu de­fi­nie­ren. Sie sind nur Kor­re­la­te zu wirk­li­chen Ver­hal­tens­ab­wei­chun­gen, die vie­ler­lei An­satz­mög­lich­kei­ten bie­ten, Pro­duk­tei­gen­schaf­ten und Kun­den­be­dürf­nis­se m ei­nem be­stimm­ten Markt­seg­ment bes­ser auf­ein­an­der ab­zu­stim­men. Das Be­ob­ach­ten der Kun­den beim Kauf und der Ver­wen­dung ei­nes Pro­dukts ist der ers­te Schritt, um sei­ne her­aus­ra­gen­den Ei­gen­schaf­ten auf­zu­de­cken. So eine Ei­gen­schaft kann mal Teil des Pro­dukts selbst sein, mal sei­ner Ver­pa­ckung. In an­de­ren Fäl­len hat es mit dem Pro­dukt of­fen­bar we­ni­ger zu tun als mit den Kauf­um­stän­den. Ge­naue Be­ob­ach­tun­gen er­leich­tern das Auf­de­cken un­ver­mu­te­ter Merk­ma­le. Be­trach­ten wir nur das Bei­spiel von John Scul­leys Mar­ke­ting­team bei Pep­si-Cola, das An­fang der 70er Jah­re den Co­la­ver­kauf ver­än­dern soll­te. Auf An­stoß des Teams sah man sich bei Pep­si nach Jah­ren wie­der ein­mal ge­nau­er an, wie sich Kun­den beim Kauf von Pep­si ver­hiel­ten. Eine Stu­die wur­de durch­ge­führt, zu der 350 Fa­mi­li­en Ge­le­gen­heit be­ka­men, sich wö­chent­lich zu er­mä­ßig­ten Prei­sen mit Pep­si oder ei­nem be­lie­bi­gen Kon­kur­renz­pro­dukt ein­zu­de­cken. Her­aus kam eine Über­ra­schung: Egal, wie­vie­le Fla­schen Pep­si auch je­weils ge­kauft wor­den wa­ren, sie wur­den auch aus­ge­trun­ken. Die Ge­samt­men­ge der ein­ge­kauf­ten Cola-Fla­schen hing aber we­ni­ger von Ge­schmacks­vor­lie­ben ab als von der Mög­lich­keit, sie nach Hau­se zu schaf­fen. Die Kun­den kauf­ten nur so­viel, wie sie be­quem tra­gen konn­ten. Die­ser Be­fund brach­te Pep­si dazu, sich mit der Fra­ge der Ver­pa­ckung zu be­schäf­ti­gen. Man er­setz­te Glas und her­kömm­li­che Sech­ser­pa­ckun­gen durch Plas­tik und Mul­ti­packs. Das un­ver­kenn­ba­re Logo von Pep­si ge­lei­te­te die Kun­den zum Pro­dukt. Un­ver­se­hends sa­hen die klei­nen, sand­uh­ren­för­mi­gen Fla­schen des Mark­füh­rers Coca-Cola „alt“ aus und wa­ren kei­ne Trümp­fe mehr. Frei­lich kos­te­te die Her­stel­lung von Plas­tik­fla­schen die­ser Form und Grö­ße da­mals viel Geld. Pep­si-Cola war es also ge­lun­gen, das Tra­ge­ge­wicht als eine ver­bor­ge­ne Pro­duk­tei­gen­schaft zu er­ken­nen, die das Käu­fer­ver­hal­ten in ei­nem Seg­ment des Mark­tes mit­be­stimm­te. Das Scul­ley-Team war dar­auf ge­sto­ßen, in­dem man die Kun­den ge­nau be­ob­ach­tet und her­aus­ge­fun­den hat­te, wa­rum die sich so und nicht an­ders ver­hiel­ten. Die Ent­de­ckung kauf­ent­schei­den­der Merk­ma­le gleicht mehr ei­ner Kunst als ei­ner Wis­sen­schaft, doch wahr­schein­lich wird die­se Su­che mehr er­brin­gen, wenn sie sys­te­ma­tisch er­folgt. Es gibt vier gute Mög­lich­kei­ten, ent­schei­den­de Merk­ma­le auf­zu­spü­ren: 1. Er­ken­nen par­al­le­ler Be­dürf­nis­se. Wenn Kun­den ein Pro­dukt ver­wen­den, be­frie­di­gen sie sel­ten nur ein ein­zi­ges Be­dürf­nis da­mit. Ge­wöhn­lich be­glei­tet das Haupt­be­dürf­nis noch eine Rei­he wei­te­rer Be­dürf­nis­se. Für je­mand, der nur eine Tas­se Kaf­fee möch­te, ist sie auch das gan­ze Pro­dukt; ent­schei­den­de Merk­ma­le sind Ge­schmack, Aro­ma, Tem­pe­ra­tur und na­tür­lich der Preis. Doch für je­man­den, der das Trei­ben auf dem Champs-Élysées be­ob­ach­ten möch­te, ist das Ge­tränk mit ei­nem her­vor­ste­chen­den Pro­duk­tat­tri­but ver­bun­den - dem Sit­zen am Pracht­bou­le­vard. Der Preis, den er für die Tas­se Kaf­fee be­zahlt, ent­hält also auch einen Mie­tan­teil für den Sitz­platz dort. Die­ser Kun­de folgt ver­mut­lich sei­nem par­al­le­len Be­dürf­nis nach At­mo­sphä­re und Kurz­weil; und er wird auch nicht An­stoß neh­men, wenn der Kaf­fee merk­lich teu­rer ist als an­ders­wo. Da­ge­gen wird sich der Kun­de, dem al­lein am Kaf­fee liegt, über den ho­hen Preis wahr­schein­lich är­gern. Of­fen­bar ha­ben par­al­le­le Be­dürf­nis­se auch ihre Schat­ten­sei­ten. McDonald's kam ernst­lich in Kon­flikt mit Par­al­lel­be­dürf­nis­sen der Kun­den, nach­dem das Re­stau­rant in Pe­king ge­öff­net hat­te. Die Prei­se wa­ren, ver­g­li­chen mit
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