Es liegt beim Firmenchef,ob der Wandel gelingt

DER PROZESS DER ERNEUERUNG BRAUCHT DAS VOLLE ENGAGEMENT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG, ALLEN VORAN DEM KOPF AN IHRER SPITZE:

HBM 2/1996


THO­MAS M. HOUT ist Vice Pre­si­dent der Bo­ston Con­sul­ting Group (BCG) in Bo­ston. Mit Ge­or­ge Stalk hat er den Best­sel­ler „Zeit­wett­be­werb“ ge­schrie­ben (er­schie­nen bei Cam­pus, Frankfurt/Main 1990). JOHN C. CAR­TER ist Mit­in­ha­ber ei­ner auf Pro­dukt­ent­wick­lung spe­zia­li­sier­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­tung in Cam­bridge, Mass.

Zehn Jah­re Ver­fah­rens­ver­bes­se­run­gen ha­ben die Ar­beits­wei­sen in den meis­ten Un­ter­neh­men ver­än­dert. Zu­gleich und nicht min­der tief­grei­fend wan­del­ten sich die Auf­ga­ben der Un­ter­neh­mens­füh­rung. Nicht die Hier­ar­chen zäh­len noch, son­dern die Teams, die al­les auf un­te­rer Ebe­ne re­geln. He­ros ist nicht mehr der Chef oben, son­dern das Team Xe­r­ox oder Team Tau­rus. Glaubt man man­chen Ma­na­gern, so schwin­det die alte Rol­le des von oben her ein­grei­fen­den Fir­men­lei­ters im­mer mehr. Die Bot­schaft scheint zu sein: Re­gelt die Ver­fah­ren, und das Un­ter­neh­men ma­nagt sich von al­lein. Aber die­se Sicht läßt die ein­fa­che Wahr­heit au­ßer acht, daß Un­ter­neh­men nicht von Ver­fah­ren ge­ma­nagt wer­den, son­dern von Ma­na­gern. Weil ge­ra­de pro­zeß­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men noch be­ton­ter ge­führt wer­den müs­sen, sind die Top­ma­na­ger der Er­folgs­un­ter­neh­men ak­ti­ver denn je und in­ter­ve­nie­ren häu­fi­ger. Sie ge­stal­ten ihre Rol­len um­fas­sen­der, in­dem sie sich oft um Din­ge küm­mern, die weit au­ßer­halb ih­res förm­li­chen Auf­ga­ben­krei­ses lie­gen: Sie sind nicht nur Er­mög­li­cher oder Be­treu­er - sie sind selbst Ma­cher. Ge­wiß müs­sen tat­kräf­ti­ge Fir­men­chefs heu­te an­ders ar­bei­ten als ihre Vor­gän­ger. Der Pro­ble­me in der mo­der­nen Ge­schäfts­welt wird kein ein­zel­ner Herr - viel­fach nicht ein­mal zwei oder drei Leu­te an der Spit­ze. Der Er­folg hängt nun da­von ab, daß alle Ma­na­ger sich nicht nur für ihre ei­ge­ne Ab­tei­lung oder Spar­te ver­ant­wort­lich se­hen, son­dern für das gan­ze Un­ter­neh­men - beim Auf­spü­ren neu­er Ge­schäf­te, Knüp­fen neu­er Ver­bin­dun­gen und Er­ken­nen der Punk­te, wo ge­han­delt wer­den muß. Tat­kräf­tig müs­sen die Un­ter­neh­mens­lei­ter vor al­lem aus drei wich­ti­gen Grün­den sein. * Ers­tens: Nur sie kön­nen zu Ende brin­gen, was mit Reen­gi­nee­ring be­ginnt, in­dem sie die Kon­flik­te meis­tern, die durch Ver­fah­rens­ver­bes­se­run­gen un­wei­ger­lich ent­ste­hen, und in­dem sie die dem Wan­del ent­ge­gen­ste­hen­den Wi­der­stän­de aus­räu­men; * zwei­tens: Sie kön­nen ihre Au­to­ri­tät be­nut­zen, um zum Kern ei­nes Pro­blems und sei­ner Lö­sung vor­zu­sto­ßen, was al­le­mal wei­ter­führt als das, was ein Team aus Mit­tel­ma­na­gern schafft, selbst wenn es freie Hand hät­te; * drit­tens: Nur sie kön­nen Durch­brü­che im Wan­del er­zie­len, in­dem sie ver­bes­ser­te Ver­fah­ren mit der Ge­schäftss­tra­te­gie ver­bin­den. Ex­zel­len­te Ver­fah­ren al­lein füh­ren sel­ten zu ei­nem nach­hal­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil. Doch die Stra­te­gie ei­nes Un­ter­neh­mens (was es vor­hat) muß mit sei­nem Leis­tungs­ver­mö­gen (was es tun könn­te) ver­knüpft wer­den - eine Chef­sa­che. Ge­hen die Mit­glie­der ei­ner Ge­schäfts­füh­rung be­trieb­li­che Streit­fra­gen ge­mein­sam an und räu­men die Hin­der­nis­se weg, dann kön­nen sie Din­ge be­we­gen, wie das sonst nie­mand kann. Wir be­gan­nen uns für die Rol­le
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