Leveraged Buyouts besserals ihr Ruf

DIE US-FIRMA CLAYTON, DUBILIER & RICE DEMONSTRIERT, WIE SICH DURCH LEVERAGED BUYOUTS AKQUIRIERTE UNTERNEHMEN REVITALISIEREN LASSEN:

HBM 4/1995


Die Pro­fes­so­ren W. CARL KES­TER und TI­MO­THY A. LUEHR­MAN leh­ren Be­trie­bs­wirt­schaft an der Har­vard Busi­ness School in Bo­ston. Bei­de un­ter­su­chen der­zeit em­pi­risch, wel­che Vor­tei­le Le­ver­a­ged Buy­outs er­brin­gen.

Vor ei­ni­ger Zeit gal­ten sie noch als neues­te Ma­nie des Ka­pi­ta­lis­mus, in­zwi­schen ha­ben Le­ver­a­ged Buy­outs (LBOs) al­len Glanz ein­ge­büßt und viel von ih­rem An­se­hen. Wer heu­te ein LBO als so­li­den Weg zur Wert­schöp­fung vor­schlägt, dem wird eine höf­li­che Ge­sell­schaft au­ßer­halb der Wall­street zu­gu­te­hal­ten, er wol­le et­was zur an­ge­reg­ten Un­ter­hal­tung bei­tra­gen. Wer ein LBO als Mit­tel emp­fiehlt, die ope­ra­ti­ve Leis­tung zu er­hö­hen, in­dem wie­der star­ke, kon­struk­ti­ve Be­zie­hun­gen zwi­schen Eig­nern, Ma­na­gern und an­de­ren an der Fir­ma in­ter­es­sier­ten Grup­pen her­ge­stellt wer­den, wird eher als ein Ver­spreng­ter aus den 80er Jah­ren be­trach­tet, ir­re­ge­lei­tet in ei­nem Jahr­zehnt der Hab­gier. Man kann leicht ver­ste­hen, wa­rum LBOs in ein so schie­fes Licht ge­ra­ten konn­ten. Selbst zu Zei­ten ih­rer Hoch­kon­junk­tur be­klag­ten Kri­ti­ker sich über die „Pa­pier-Ent­ra­pre­neu­re“. Und als der Boom ab­flau­te, kam es zu ei­ner Se­rie von Kon­kur­sen. Seit 1987 ha­ben Scha­ren von Fir­men Plei­te ge­macht, die in großem Um­fang mit frem­dem Geld über­nom­men wur­den und de­ren Ver­mö­gens­wer­te sich auf über 65 Mil­li­ar­den Dol­lar be­lie­fen. Der spek­ta­ku­lä­re Ab­sturz von Drexel Burn­ham Lam­bert und der Pio­nier der Schun­dob­li­ga­tio­nen, Mi­cha­el Mil­ken, nähr­ten die Auf­fas­sung, die LBO-Wel­le sei von skru­pel­lo­sen Fi­nan­ziers ver­ur­sacht wor­den. Zahl­rei­che LBO-Kri­ti­ker, die „es ja schon im­mer ge­wußt hat­ten“, und die Spar­kas­sen- und Ban­ken­bran­che er­ho­ben den Zei­ge­fin­ger - und aus Le­ver­a­ge wur­de ein Schimpf­wort. Selbst LBOs, die „funk­tio­nier­ten“, wur­den als blo­ße Glücks­fäl­le ab­ge­wer­tet oder häu­fi­ger noch als Er­geb­nis tiefer und schmerz­haf­ter Ein­schnit­te beim Per­so­nal, den In­ves­ti­tio­nen und F+E-Aus­ga­ben. Fast schi­en es so, als kön­ne je­der Ver­kaufs- oder Be­schaf­fungs­ma­na­ger sei­ne Ge­schich­te von ei­nem gu­ten Kun­den oder Lie­fe­ran­ten er­zäh­len, der durch ein LBO „rui­niert“ wur­de. Ob­wohl ei­ni­ge Le­ver­a­ged Buy­outs wohl zu Recht ge­ta­delt wur­den, glau­ben wir doch, daß die Öf­fent­lich­keit ins­ge­samt ein falsches Bild von ih­nen hat. Der­zeit wäre es ver­früht, LBOs als Kunst­knif­fe aus den 80er Jah­ren ab­zu­tun und nur im Im­per­fekt zu dis­ku­tie­ren, was sie be­wir­ken könn­ten. Denn nach wie vor fin­den sie statt - und dar­un­ter nicht nur klei­ne. Wich­ti­ger noch, LBOs kom­men auf eine Art und Wei­se vor­an, daß wir glau­ben, sie wer­den sich als Dau­e­rer­schei­nung in der Geschäfts¬ und Fi­nan­z­welt eta­blie­ren. Un­ter be­stimm­ten Be­din­gun­gen bie­ten sie einen nütz­li­chen Rah­men für die ef­fek­ti­ve Be­herr­schung von Un­ter­neh­men. Stim­men die Vor­aus­set­zun­gen, dann ist ein LBO mehr als nur eine ge­schäft­li­che Trans­ak­ti­on - es stellt ein al­ter­na­ti­ves Mo­dell von Un­ter­neh­mens­ei­gen­tum und -kon­trol­le dar, so wie es Staats­ei­gen­tum, Be­sitz von Ri­si­ko­ka­pi­tal und Fran­chi­se-Re­ge­lun­gen tun. Wir ha­ben uns eine be­stimm­te LBO-Fir­ma ein­ge­hend an­ge­se­hen, näm­lich Clay­ton, Du­bi­lier & Rice (CD&R) in New York City. Da­bei ent­hüll­te sich uns in Be­zug auf Un­ter­neh­mens­ei­gen­tü­mer­schaft und -kon­trol­le eine Vor­ge­hens­wei­se, die die in der Öf­fent­lich­keit vor­herr­schen­de Mei­nung über Le­ver­a­ged Buy­outs und ihre Aus­wir­kun­gen auf die Un­ter­neh­mens­leis­tung in Fra­ge stellt. An­statt auf un­per­sön­li­che Trans­ak­tio­nen zu sto­ßen, bei de­nen sich die Auf­käu­fer we­nig um An­la­ge­ka­pi­tal, Wachs­tum und un­ter­neh­me­ri­sche Selb­stän­dig­keit sche­ren, be­ob­ach­te­ten wir ge­nau das Ge­gen­teil. Top­ma­na­ger mit aus­ge­präg­tem Füh­rungs­ta­lent und ei­ner Fä­hig­keit zum so­li­den und un­ab­hän­gi­gen Ent­schei­den be­rich­ten so­gar, daß sie im Be­sitz ei­ner LBO-Fir­ma mehr Hand­lungs­frei­hei­ten be­sa­ßen als un­ter üb­li­chen Ei­gen­tums­ver­hält­nis­sen. Die Er­fah­run­gen von CD&R aus über ei­nem Jahr­zehnt lie­fern Ein­bli­cke, wie man mit ei­nem Be­sitz an Fir­men und ih­rer Kon­trol­le am bes­ten ver­fährt. Ent­ge­gen land­läu­fi­gem Ur­teil kann der Um­stand, vor­über­ge­hend ei­nem LBO-Un­ter­neh­men zu ge­hö­ren, ein wich­ti­ges Durch­gangs­sta­di­um sein zu ei­nem auf Dau­er bes­se­ren Ma­na­ge­ment und zu mehr Leis­tung. Au­ßer­dem läßt sich die­se Form von Ei­gen­tum bei ei­nem weit grö­ße­ren Spek­trum von Fir­men den­ken als bis­her an­ge­nom­men - nicht nur bei leis­tungs­ar­men Low-tech-Unt­cr­neh­men, an die man bis­her bei LBOs meist dach­te, son­dern auch bei von der Zen­tra­le ver­nach­läs­sig­ten Ge­schäfts­be­rei­chen und sons­ti­gen Fir­men­tei­len mit Wachs­tumspo­ten­ti­al und Hun­ger nach In­ves­ti­tio­nen.
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