Parenting Advantage:Wie Mütter ihre Töchter fördern

DAS STAMMHAUS MASS WISSEN, WIE ES SEINE STÄRKEN EINZUSETZEN HAT, UM IM FIRMENPORTFOLIO MEHR WERT ZU SCHAFFEN UND NICHT WERT ZU VERNICHTEN:

HBM 4/1995


AN­DREW CAMP­BELL, MI­CHA­EL GOOLD und MAR­CUS ALEX­AN­DER sind Di­rek­to­ren am Lon­do­ner Ashridge Stra­te­gic Ma­na­ge­ment Cen­tre, ei­nem For­schungs­zen­trum, das sich mit dem Ma­na­ge­ment von Misch­kon­zer­nen be­faßt. Zu­sam­men schrie­ben sie das Buch „Cor­po­ra­te-Le­vel Stra­t­egy: Crea­ting Va­lue in the Mult­ibusi­ness Com­pa­ny“ (John Wi­ley and Sons 1994).

Wenn sich Kon­zern­chefs heu­te vor­neh­men, eine kon­zern­wei­te Stra­te­gie zu stem­men, den­ken die meis­ten von ih­nen nicht dar­an, sich mit zwei ent­schei­den­den Fra­gen zu be­fas­sen: 1. Wel­che Fir­men soll­te ihre Ge­sell­schaft und nicht die Kon­kur­renz be­sit­zen und aus wel­chem Grun­de? 2. Und wel­che be­trieb­li­chen Struk­tu­ren, Füh­rungs­me­tho­den und Un­ter­neh­men­s­phi­lo­so­phie wird bei den Fir­men un­term ei­ge­nen Dach eine über­ra­gen­de Leis­tung be­güns­ti­gen? Wir be­haup­ten nicht, daß die Kon­zern­ge­wal­ti­gen die­sen Fra­gen be­wußt aus­wei­chen oder sie gar igno­rie­ren. Es fehlt ih­nen für die­se Auf­ga­be sch­licht an Mit­teln und Ver­fah­ren. Die meis­ten Pla­nungs­pro­zes­se sind eher auf die Ent­wick­lung von Stra­te­gi­en auf der Ebe­ne der ein­zel­nen Un­ter­neh­men denn des Kon­zerns aus­ge­rich­tet. Und noch wich­ti­ger: Die von den Stra­te­gie­pla­nern auf Kon­zer­ne­be­ne ge­wöhn­lich an­ge­wand­ten Werk­zeu­ge ha­ben sich als un­ge­eig­net oder un­prak­ti­ka­bel er­wie­sen. So wur­de die Wachs­tums-/Marktanteils-Ma­trix, ein­ge­führt in den 70er Jah­ren, in nur ei­nem Jahr­zehnt von zwei Drit­teln al­ler Un­ter­neh­men in den USA ein­ge­setzt. Sie ver­an­laß­te die Un­ter­neh­men dazu, ihre Fir­men­port­fo­li­os aus­zu­ba­lan­cie­ren mit ei­ner Mi­schung aus höchst glanz­vol­len, sehr er­trags­star­ken und po­ten­ti­ell er­folg­rei­chen Ge­schäf­ten. Doch die schwa­che Leis­tung der Mut­ter­ge­sell­schaf­ten, die bei ih­rem Port­fo­lio­ma­na­ge­ment nach die­ser Me­tho­de vor­gin­gen, und die große Ent­täu­schung über die vor­ge­nom­me­nen Di­ver­si­fi­zie­run­gen ha­ben all­seits ge­wirkt und lie­ßen nur eine Hand­voll Kon­zer­ne zu­rück, die den An­satz wei­ter­hin ver­wen­den. Da­ge­gen ha­ben in den ver­gan­ge­nen fünf bis zehn Jah­ren mehr und mehr Großun­ter­neh­men ver­sucht, sich wie­der stär­ker auf ihr tra­di­tio­nel­les Ge­schäft zu ver­le­gen, wie es 1982 zu­erst Tom Pe­ters und Bob Wa­ter­man in ih­rem Welt­best­sel­ler „In Search of Ex­cel­lence“ 1982 an­ge­ra­ten hat­ten. Ent­spre­chend wur­den Fir­men wie­der ab­ge­sto­ßen, die man zwecks Di­ver­si­fi­ka­ti­on er­wor­ben hat­te, um sich statt des­sen auf die ei­ge­nen Kern­ge­schäf­te zu kon­zen­trie­ren. Man schlug eine stra­te­gi­sche Rich­tung ein, die vom Kern­kom­pe­tenz­kon­zept ge­wie­sen wor­den war (sie­he Prahalad/Hamel 1991). Da­nach soll­ten Mut­ter­ge­sell­schaf­ten ihre Fir­men­port­fo­li­os um ge­mein­sa­me tech­ni­sche oder ope­ra­ti­ve Kom­pe­ten­zen her­um auf­bau­en und zu­gleich Struk­tu­ren und Ver­fah­ren ent­wi­ckeln, die ihre Kern­kom­pe­ten­zen er­wei­tern. So ein­drucks­voll das Kern­kom­pe­tenz­kon­zept auch ist, es hat kei­ner­lei prak­ti­sche Richt­li­ni­en zur Ent­wick­lung ei­ner Stra­te­gie für das ge­sam­te Un­ter­neh­men ge­lie­fert. Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben ver­sucht, ihre Kern­kom­pe­ten­zen zu de­fi­nie­ren. Aber da ih­nen ver­läß­li­che Ana­ly­se­in­stru­men­te fehl­ten, konn­ten nur we­ni­ge die Klar­heit er­lan­gen, die sie sich wünsch­ten. Dar­über hin­aus er­klärt das Kern­kom­pe­tenz­mo­dell nicht den Er­folg sol­cher Un­ter­neh­men wie ABB (Asea Brown Bo­ve­ri), BTR, Emer­son Elec­tric, Ge­ne­ral Elec­tric, Han­son oder Kohl­berg Kra­vis Ro­berts, bei de­nen sich die Tä­tig­kei­ten der Toch­ter­fir­men nur in be­grenz­tem Aus­maß tech­nisch oder ope­ra­tiv über­schnei­den. Der be­griff­li­che Be­zugs­rah­men, den wir vor­schla­gen - Pa­ren­ting Ad­van­ta­ge - füllt die Lücken, die das Kern­kom­pe­tenz­kon­zept auf­weist. Es stellt ei­ner­seits ein kla­res kon­zep­tio­nel­les Sys­tem dar und sorgt an­de­rer­seits für die In­stru­men­te, die für einen wir­kungs­vol­len Pla­nungs­pro­zeß auf Kon­zer­ne­be­ne be­nö­tigt wer­den. Auf der Un­ter­su­chung ei­ni­ger di­ver­si­fi­zier­ter Un­ter­neh­men be­ru­hend, die welt­weit am er­folg­reichs­ten sind, wur­zelt das Mo­dell des Pa­ren­ting Ad­van­ta­ge in den Leh­ren zur Wett­be­wer­bss­tra­te­gie. Misch­kon­zer­ne ver­ei­ni­gen un­ter dem Dach ei­ner Stam­m­or­ga­ni­sa­ti­on Un­ter­neh­men, die po­ten­ti­ell auch selb­stän­dig agie­ren könn­ten. Aber Mut­ter­ge­sell­schaf­ten kön­nen ihre Exis­tenz nur dann Öko­no­misch recht­fer­ti­gen, wenn sie mit ih­rem Ein­fluß auf die Toch­ter­fir­men wert­schaf­fend wir­ken. Dies ge­schieht im­mer dann, wenn die Dach­or­ga­ni­sa­ti­on zum Bei­spiel Plä­ne und Etats der ein­zel­nen Töch­ter auf­bes­sern kann, bes­se­re Ver­bin­dun­gen zwi­schen ih­nen
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