MARKENPOLITIK I: Lieber den Gewinn steigernals die Zahl der Varianten

IMMER MEHR ABLEGER EINER MARKE SCHADEN DEM IMAGE UND TREIBEN DIE KOSTEN IN DIE HÖHE:

HBM 1/1995


JOHN A. QUELCH ist Mar­ke­ting­pro­fes­sor an der Har­vard Busi­ness School, DA­VID KEN­NY Vi­ze­prä­si­dent von Bain & Com­pa­ny, Bo­ston, ei­ner auf Kon­sum­gü­ter­mar­ke­ting und Mar­ken­pfle­ge spe­zia­li­sier­ten Un­ter­neh­mens­be­ra­tung.

Im zu­rück­lie­gen­den Jahr­zehnt ha­ben sich Kon­sum­gü­ter und Dienst­leis­tun­gen in ei­nem zu­vor nie er­leb­ten Tem­po ver­mehrt. Und es sieht so aus, als wür­de die­se Sint­flut kein Ende ha­ben. Die meis­ten Un­ter­neh­men ver­fol­gen mit Voll­dampf Ex­pan­si­onss­tra­te­gi­en, und die Er­wei­te­run­gen der ei­ge­nen Pro­dukt­li­ni­en spielt da oft eine be­son­de­re Rol­le. Gleich­zei­tig häu­fen sich bei die­sem of­fen­si­ven Vor­ge­hen aber die Ge­fah­rensi­gna­le. Wenn Her­stel­ler die­se Aus­deh­nungs­tra­te­gie nicht gut um­set­zen, stei­gen ver­deckt die Kos­ten. Die Mar­ke­ni­ma­ges wer­den ver­wischt, die Be­zie­hun­gen zum Han­del lei­den. Un­glück­li­cher­wei­se fehlt Ma­na­gern in den meis­ten Un­ter­neh­men ein An­reiz, ihre Stra­te­gi­en zur Pro­dukt­li­ni­e­ner­wei­te­rung zu über­prü­fen. Die Mar­ke­tin­g­ab­tei­lung be­für­wor­tet die­se Stra­te­gi­en, weil es die zu­neh­mend seg­men­tier­ten Märk­te bes­ser zu be­die­nen hofft; und der Ver­kauf plä­diert für Sor­ti­ment­s­er­wei­te­rung, weil er dann mehr Ver­tre­ter ein­stel­len kann. Zwar ma­chen die Pro­duk­ti­ons­lei­ter sich Sor­gen, wenn die Fer­ti­gung im­mer kom­pli­zier­ter wird, und die Fi­nanz­ab­tei­lung möch­te eine bes­se­re Kos­ten­kon­trol­le. Aber häu­fig feh­len In­for­ma­ti­ons­sys­te­me, die jene Da­ten lie­fern könn­ten, mit de­nen schlan­ke­re Pro­dukt­li­ni­en zu recht­fer­ti­gen wä­ren. Wie kön­nen Un­ter­neh­men zu ei­ner sach­ge­rech­ten Be­wer­tung ih­rer Pro­dukt­li­ni­en­stra­te­gie fin­den? Letzt­lich hilft nur der Be­weis, daß eine en­ge­re, gut ge­führ­te Li­nie zu hö­he­ren Ge­win­nen führt. Aber zu­nächst muß das Top­ma­na­ge­ment tief ein­ge­wur­zel­te Glau­bens­sät­ze über den Se­gen von Mar­ken­aus­wei­tun­gen über­win­den.
Die Ver­lo­ckung ei­ner brei­te­ren Li­nie
Wa­rum so vie­le Un­ter­neh­men Li­ni­enex­pan­si­on als we­sent­li­chen Be­stand­teil ih­rer Mar­ke­tingstra­te­gie be­trei­ben? Aus sie­ben Grün­den: 1. Kun­den­seg­men­tie­rung. Ma­na­ger se­hen in die­ser Stra­te­gie einen kos­ten­güns­ti­gen, we­nig ris­kan­ten Weg, den Wün­schen un­ter­schied­li­cher Kun­den­grup­pen ent­ge­gen­zu­kom­men. Dank aus­ge­klü­gel­ter und nicht zu teu­rer Me­tho­den bei Markt­for­schung und Di­rekt­mar­ke­ting kön­nen sie wirk­sa­mer als frü­her klei­ne Markt­seg­men­te auf­spü­ren und an­pei­len. Zu­dem ist die Ziel­grup­pen­an­spra­che per Fern­se­hen, Rund­funk und Print­me­di­um viel ge­nau­er ge­wor­den - in­zwi­schen recht kom­pli­zier­te Seg­men­tie­rungs­pro­gram­me las­sen sich nun in ef­fi­zi­en­te Wer­be­plä­ne um­set­zen. 2. Kon­su­men­ten­wün­sche. Mehr Ver­brau­cher denn je wech­seln die Mar­ke und pro­bie­ren Pro­duk­te aus, die sie frü­her nie ge­kauft ha­ben. Li­ni­en­aus­wei­tun­gen sol­len den Wunsch nach „ir­gend et­was an­de­rem“ be­frie­di­gen, in­dem sie für eine große Viel­falt an Pro­duk­ten un­ter ei­nem ein­zi­gen Mar­ken­dach sor­gen. Die Un­ter­neh­men hof­fen, so die Wün­sche der Ver­brau­cher zu er­fül­len und sie zu­gleich der Mar­ke zu er­hal­ten. Mehr noch, wie Stu­di­en des Point-of-Purcha­se Ad­ver­ti­sing In­sti­tu­te be­le­gen, tref­fen in­zwi­schen zwei Drit­tel der Ver­brau­cher ihre Ein­kaufs­ent­schei­dun­gen bei Le­bens­mit­teln und Kör­per­pfle­ge­ar­ti­keln spon­tan im La­den. Die zu­sätz­li­chen Pro­duk­te ei­ner Li­nie kön­nen, so­fern sie vom Händ­ler ins Sor­ti­ment ge­nom­men wer­den, ei­ner Mar­ke dazu ver­hel­fen, daß sie im Re­gal brei­ter ver­tre­ten ist und die Auf­merk­sam­keit der Käu­fer da­durch stär­ker auf sich zieht. Wenn Ver­mark­ter die Ver­pa­ckun­gen und Be­schrif­tun­gen al­ler Va­ri­an­ten ei­ner Mar­ken­fa­mi­lie auf­ein­an­der ab­stim­men, kön­nen sie im Re­gal oder über Dis­plays werb­li­che Ef­fek­te er­zie­len und so den Wert der Mar­ke stei­gern. 3. Preis­dif­fe­ren­zie­rung. Für Ma­na­ger ha­ben Li­ni­e­ner­wei­te­run­gen oft den großen Vor­teil, für die neu­en An­ge­bo­te hö­he­re Prei­se an­set­zen zu kön­nen als für die Kern­pro­duk­te. In ge­ring wach­sen­den Märk­ten läßt sich dann die Ren­ta­bi­li­tät der Mar­ke stei­gern, in­dem die der­zei­ti­gen Kun­den zu den „Pre­mi­um“-Pro­duk­ten hoch­ge­schleust wer­den. Auf die­sem Wege blei­ben selbst Um­sät­ze, die dem Kan­ni­ba­li­sie­rungs­ef­fekt un­ter­lie­gen, noch ge­winn­träch­tig - zu­min­dest fürs ers­te. In ähn­li­chem Geis­te wer­den man­che Va­ri­an­ten auch preis­lich nied­ri­ger an­ge­setzt als das vor­aus­ge­hen­de Pro­dukt. Bei­spiels­wei­se of­fe­riert Ame­ri­can Ex­press sei­ne Op­ti­ma-Kar­te für eine ge­rin­ge­re Jah­res­ge­bühr als die grü­ne Stan­dard-Kre­dit­kar­te, Mar­riott führ­te die Ho­tel­ket­te Cour­tyard ein, um über eine preis­güns­ti­ge­re Al­ter­na­ti­ve zu sei­nen Stan­dard­häu­sern zu ver­fü­gen. Aus­wei­tun­gen er­mög­li­chen An­bie­tern eine Preis­li­ni­en­po­li­tik, um eine grö­ße­re Käu­fer­schaft zu ge­win­nen. 4. Über­ka­pa­zi­tä­ten. In den 80er Jah­ren rich­te­ten vie­le Her­stel­ler zu­sätz­lich schnel­le­re Fer­ti­gungs­stra­ßen ein, um Ef­fi­zi­enz und Qua­li­tät zu ver­bes­sern. Die­sel­ben Un­ter­neh­men bau­ten aber die vor­han­de­nen Pro­duk­ti­ons­an­la­gen nicht ab. Über­ka­pa­zi­tä­ten ent­stan­den, die Li­ni­e­ner­wei­te­run­gen be­güns­tig­ten, wenn vor­han­de­ne Pro­duk­te nur ge­ring­fü­gig va­ri­iert wer­den muß­ten. 5. Schnel­le Ge­win­ne. Ne­ben Ver­kaufs­för­de­rungs­ak­tio­nen stel­len Li­ni­e­ner­wei­te­run­gen die wirk­sams­te und die am we­nigs­ten Phan­ta­sie er­for­dern­de Me­tho­de dar, die Um­sät­ze rasch und ohne große Kos­ten zu stei­gern. Ent­wick­lungs­zei­ten und -kos­ten für zu­sätz­li­che Pro­duk­te las­sen sich er­heb­lich leich­ter pro­gno­s­ti­zie­ren als für neue Mar­ken. Au­ßer­dem ist dazu we­ni­ger be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit er­for­der­lich. In Wahr­heit sind nur we­ni­ge Ma­na­ger be­reit, die Zeit auf­zu­wen­den und das Kar­rie­re­ri­si­ko ein­zu­ge­hen, die mit der Marktein­füh­rung neu­er Mar­ken ver­bun­den sind. Sie den­ken vor al­lem dar­an: Große Mar­ken sind enorm stand­haft (fast alle 20 Mar­ken, die den höchs­ten Be­kannt­heits­grad bei den Ver­brau­chern be­sit­zen, führ­ten die­se Lis­te auch schon vor 20 Jah­ren an). Die Kos­ten der er­folg­rei­chen Ein­füh­rung ei­ner neu­en Mar­ke wer­den heu­te auf 30 Mil­lio­nen Dol­lar ge­schätzt (fünf Mil­lio­nen für eine Va­ri­an­te). Neue Mar­ken­ar­ti­kel sind häu­fig Flops (nur ein Fünf­tel sol­cher Neu­pro­duk­te bleibt län­ger als ein Jahr am Markt). Zu­dem sind die Tech­no­lo­gi­en bei Kon­sum­gü­tern aus­ge­reift und weit­ge­hend zu­gäng­lich. Va­ri­an­ten vor­han­de­ner Mar­ken öff­nen also den Weg zu schnel­len Er­fol­gen bei ge­rin­gem Ri­si­ko. 6. Wett­be­wer­b­sin­ten­si­tät. Ma­na­gern steht der Zu­sam­men­hang zwi­schen Markt­an­teil und Ren­ta­bi­li­tät
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