Die Zukunft gestalten - schonheute

WIE WIRD IHR UNTERNEHMEN KÜNFTIG IM WETTBEWERB BESTEHEN? ENTSCHEIDET ES SELBST DARÜBER ODER BESORGEN DAS DIE KONKURRENTEN?:

HBM 1/1995


PROF. GARY HA­MEL lehrt an der Lon­don Busi­ness School stra­te­gi­sches und in­ter­na­tio­na­les Ma­na­ge­ment. C. K. PRA­HA­LAD ist Pro­fes­sor für Busi­ness Ad­mi­nis­tra­ti­on an der Uni­ver­si­tät Mi­chi­gan in Ann Ar­bor. Die­ser Ar­ti­kel ent­stand an­hand ih­res neu­en Bu­ches „Com­pe­ting for the Fu­ture“, das im Sep­tem­ber 1994 bei Har­vard Busi­ness School Press her­aus­kam.

Se­hen Sie sich in Ih­rem Un­ter­neh­men ein­mal ge­nau­er um. Be­trach­ten Sie die ehr­gei­zi­gen In­itia­ti­ven, die ge­ra­de ge­st­ar­tet wur­den, jene An­lie­gen also, mit de­nen sich Top­ma­na­ger täg­lich be­fas­sen. Prü­fen Sie die Kri­te­ri­en und die Ver­gleichs­maß­stä­be, an de­nen Ver­bes­se­run­gen ge­mes­sen wer­den, ver­fol­gen Sie, was bei der Schaf­fung neu­er Ge­schäfts­fel­der her­aus­kommt. Se­hen Sie sich auch die Ge­sich­ter Ih­rer Kol­le­gen an, um dann auf de­ren Er­war­tun­gen und Be­sorg­nis­se schlie­ßen zu kön­nen. Und bli­cken Sie vor­aus in die Zu­kunft. Über­le­gen Sie, wie gut Ihr Un­ter­neh­men ge­rüs­tet ist, die­se Zu­kunft in den Jah­ren und Jahr­zehn­ten zu ge­stal­ten, die da noch kom­men wer­den. Dann fra­gen Sie sich selbst (sie­he dazu Kas­ten l rechts): Ha­ben die Top­ma­na­ger in mei­nem Un­ter­neh­men eine kla­re und über­ein­stim­men­de Vor­stel­lung da­von, was in der Bran­che in zehn Jah­ren an­ders als heu­te sein könn­te? Ist die­se Vor­stel­lung ein­zig­ar­tig, oder wird sie auch von den Kon­kur­ren­ten mei­nes Un­ter­neh­mens ge­teilt? Wenn wir mit Spit­zen­ma­na­gern über den Wett­be­werb der Zu­kunft spre­chen, stel­len wir ih­nen drei Fra­gen: Ers­tens, wie groß ist der pro­zen­tua­le An­teil an Ih­rer Zeit, die Sie auf ex­ter­ne Pro­ble­me im Ge­gen­satz zu in­ter­nen Pro­ble­men auf­wen­den - zum Bei­spiel, um zu ver­ste­hen, wie sich eine neue spe­zi­el­le Tech­nik aus­wir­ken wird, statt über die Auf­tei­lung der Ge­mein­kos­ten im Un­ter­neh­men zu de­bat­tie­ren? Zwei­tens, wie­viel von der Zeit, die Sie un­ter­neh­men­sex­ter­nen Vor­gän­gen wid­men, gilt Über­le­gun­gen, wie sich die Welt in den kom­men­den fünf oder zehn Jah­ren än­dern wird, statt dar­um be­sorgt zu sein, den nächs­ten Groß­auf­trag her­ein­zu­ho­len oder auf den Preis­schlag ei­nes Mit­be­wer­bers zu rea­gie­ren? Drit­tens, wie­viel von der Zeit, die Sie nut­zen, um nach drau­ßen und in die Zu­kunft zu bli­cken, ver­brin­gen Sie mit Kol­le­gen, um eine ge­mein­sa­me, wohl­fun­dier­te An­sicht über die Zu­kunft zu ent­wi­ckeln, im Ge­gen­satz zu ei­nem höchst­per­sön­li­chen und viel­leicht ab­ge­ho­be­nen Bild? Die Ant­wor­ten, die wir be­kom­men, sind meis­tens so ver­teilt, daß da­bei die von uns so ge­nann­te „40/30/20- Re­gel“ be­stä­tigt wird. Er­fah­rungs­ge­mäß zeigt sich näm­lich, daß un­ge­fähr 40 Pro­zent der Zeit von Top­ma­na­gern für den Blick nach drau­ßen ver­wen­det wer­den, und da­von dann etwa 30 Pro­zent, um über Span­nen von drei, vier, fünf oder mehr Jah­ren nach vorn in die Zu­kunft zu schau­en. Und von die­ser Por­ti­on Zeit wer­den wie­der­um nur 20 Pro­zent ge­nutzt, um ge­mein­sam mit an­de­ren eine Vor­stel­lung von der Zu­kunft des Un­ter­neh­mens zu er­ar­bei­ten - die ver­blei­ben­den 80 Pro­zent wer­den der Zu­kunft je­nes spe­zi­el­len Ge­schäfts ge­wid­met, in dem die Ma­na­ger tä­tig sind. Mit­hin ver­wen­den Top­ma­na­ger im Schnitt we­ni­ger als drei Pro­zent ih­rer ge­sam­ten Zeit (40 Pro­zent x 30 Pro­zent x 20 Pro­zent) dar­auf, ein Bild von der Zu­kunft aus der Sicht des gan­zen Un­ter­neh­mens zu ent­wer­fen. Und in ei­ni­gen Un­ter­neh­men sind es so­gar nicht ein­mal ein Pro­zent. Das eine wie das an­de­re ist viel zu we­nig, um kla­re Aus­sa­gen über die Zu­kunft zu be­kom­men. Zwin­gend ist bei den Top­ma­na­gern ein ers­ter Kraft­auf­wand, um für die­ses An­lie­gen die Wei­chen zu stel­len. Im wei­te­ren müs­sen sie dann be­reit sein, die­se Li­nie wei­ter­zu­ver­fol­gen in An­pas­sung an sich än­dern­de Um­stän­de. Ein sol­ches En­ga­ge­ment ist eben­so er­for­der­lich wie ein be­trächt­li­cher und an­dau­ern­der Ein­satz an Geis­tes­kraft, an­dern­falls las­sen sich Fra­gen wie die fol­gen­den nicht be­ant­wor­ten: Wel­che neu­en Kern­kom­pe­ten­zen müs­sen wir un­be­dingt schaf­fen? Wel­chen neu­en Pro­dukt­kon­zep­te soll­ten wir zum Durch­bruch ver­hel­fen? Wel­che Bünd­nis­se wer­den wir brau­chen? Wel­che ge­ra­de ent­wi­ckel­ten Pro­duk­te soll­ten wir vor Nach­ah­mern schüt­zen? Wel­chen lang­fris­ti­gen Re­gie­rungs­i­ni­tia­ti­ven soll­ten wir un­ter­stüt­zen? Nach un­se­rer Ein­schät­zung wer­den sol­che Fra­gen in vie­len Un­ter­neh­men zu we­nig be­ach­tet. Of­fen­bar wol­len die Un­ter­neh­mens­füh­rer we­der sich selbst noch der Be­leg­schaft ein­ge­ste­hen, daß sie ir­gend­wie füh­len, die Zu­kunft ih­rer Un­ter­neh­men nicht mehr völ­lig un­ter Kon­trol­le zu ha­ben. Und so blei­ben schwie­ri­ge Fra­gen un­be­ant­wor­tet, weil sie die An­nah­me er­schüt­tern könn­ten, das Top­ma­na­ge­ment sei gänz­lich Herr der Lage, habe einen ge­naue­ren Über­blick als je­der sonst in der Or­ga­ni­sa­ti­on und sehe da­her die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens be­reits klar und zwin­gend vor sich. Top­ma­na­ger sind oft nicht wil­lens, sich sol­chen Il­lu­sio­nen zu stel­len. Und so ver­drängt das Ei­li­ge das We­sent­li­che; die Zu­kunft bleibt im dun­keln; und die Fä­hig­keit, zu rea­gie­ren, statt nach­zu­den­ken und sich Vor­stel­lun­gen zu ma­chen, wird zum ein­zi­gen Maß­stab von Füh­rungs­kunst.
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