Richtig mo­ti­vie­ren­kön­nen wenige Chefs

UNTERNEHMEN BRAUCHEN HEUTE MITARBEITER, DIE KREATIV UND EIGENVERANTWORTLICH HANDELN:

HBM 1/1995


PROF. CHRIS AR­GY­RIS lehrt an der Har­vard Gra­dua­te School of Busi­ness and Edu­ca­ti­on. Sein Buch „Know­led­ge in Ac­ti­on“ er­schi­en 1993 bei­Jos­sey-Bass.

Im 21. Jahr­hun­dert wird es den Un­ter­neh­men noch schwe­rer fal­len zu über­le­ben oder gar zu pro­spe­rie­ren - es sei denn, ihre Mit­ar­bei­ter wer­den noch tüch­ti­ger, als sie es schon heu­te sind. Al­ler­dings be­deu­tet das nicht un­be­dingt, daß sie auch mehr oder här­ter ar­bei­ten müß­ten. Wohl aber müs­sen es die­se Mit­ar­bei­ter ge­lernt ha­ben, sich für ihr ei­ge­nes Han­deln voll ver­ant­wort­lich zu füh­len, ihr Ar­beits­feld bes­tens zu be­herr­schen und ihr Wis­sen wei­ter­zu­ge­ben. Die­se Mit­ar­bei­ter ha­ben ech­te Be­fug­nis­se, nut­zen sie rich­tig und lö­sen so wirk­sam grund­le­gen­de Pro­ble­me. Neu ist die­se Er­kennt­nis nicht. Die meis­ten Ma­na­ger be­grei­fen in­zwi­schen, daß här­te­rer Wett­be­werb von je­dem im Un­ter­neh­men ein ef­fek­ti­ver­es Ler­nen, mehr Ver­ant­wor­tungs­sinn und grö­ße­res En­ga­ge­ment ver­langt. Zu­dem ver­ste­hen sie, daß der Schlüs­sel zu ei­ner hö­he­ren Leis­tung bei ei­ner bes­se­ren Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen Füh­rung und Be­leg­schaft liegt. Wirk­lich neu ist da­ge­gen die Ein­sicht, daß die re­gel­ge­rech­te An­wen­dung so be­kann­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­ni­ken wie etwa Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung oder Ma­na­ge­ment by Walk-around fak­tisch ge­ra­de je­nes er­for­der­li­che Maß an Ler­nen und Kom­mu­ni­zie­ren ver­hin­dert, das die Un­ter­neh­men des 21. Jahr­hun­derts nicht nur den Ma­na­gern, son­dern auch je­dem Mit­ar­bei­ter ab­ver­lan­gen wer­den. Seit Jah­ren be­ob­ach­te ich, wie Un­ter­neh­mens­füh­rer mit ih­ren Un­ter­ge­be­nen auf je­der Ebe­ne spre­chen. Fin­den wir aber her­aus, was in ih­ren Un­ter­neh­men tat­säch­lich vor sich geht, kön­nen wir zei­gen, was sich da­bei ef­fek­ti­ver ge­stal­ten läßt. Was mir auf­fiel: Die Wege, die die­se Ma­na­ger zur Be­wäl­ti­gung re­la­tiv simp­ler Pro­ble­me ge­hen, sind oft­mals frucht­los. Ma­na­ger be­kom­men ge­ra­de nicht jene Grund­in­for­ma­tio­nen, Ver­hal­ten­sein­sich­ten und pro­duk­ti­ven Ver­än­de­run­gen, die sie ei­gent­lich be­nö­ti­gen, wenn sie die schwie­ri­ge Auf­ga­be meis­tern wol­len, das Un­ter­neh­men zu er­neu­ern. Vor Jah­ren, als sich die Un­ter­neh­men noch Mit­ar­bei­ter wünsch­ten, die le­dig­lich das mach­ten, was ih­nen auf­ge­tra­gen wur­de, wa­ren Mit­tel wie Um­fra­gen un­ter Mit­ar­bei­tern und Ma­na­ge­ment by Wal­king-around an­ge­mes­sen und wirk­sam. Auch heu­te tun sie noch ih­ren Dienst, wenn es um In­for­ma­tio­nen zu All­tags­fra­gen wie Kan­ti­nen­ser­vice und Park­platz­re­ge­lun­gen geht. Eben­so er­brin­gen sie nütz­li­che quan­ti­ta­ti­ve Da­ten bei Maß­nah­men wie To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment (TQM). Sie hal­ten je­doch die Leu­te nicht dazu an, über ihre Ar­beit und ihr Ar­beits­ver­hal­ten nach­zu­den­ken; sich per­sön­lich ver­ant­wort­lich zu füh­len wird da­mit nicht ge­för­dert. Und die­se Me­tho­den be­güns­ti­gen auch nicht jene tiefe­ren und po­ten­ti­ell be­droh­li­chen oder pein­li­chen Ein­sich­ten, die erst zum Ler­nen mo­ti­vie­ren und ech­te Ver­än­de­run­gen be­wir­ken kön­nen. Ein Bei­spiel mag das ver­deut­li­chen. Vor ei­ni­ger Zeit ar­bei­te­te ich mit ei­nem Un­ter­neh­men im Rah­men ei­ner TQM-In­itia­ti­ve zu­sam­men. TQM ist eine höchst wirk­sa­me Me­tho­de, um Kos­ten zu spa­ren. Sie ist so er­folg­reich, daß zahl­rei­che Fir­men sie zu ih­rer Leit­phi­lo­so­phie er­ho­ben ha­ben. In die­sem spe­zi­el­len Fall nun ent­wi­ckel­te die Fir­men­spit­ze ge­mein­sam mit ei­nem TQM-Ex­per­ten den Plan zu ei­ner Rei­he von Be­fra­gun­gen und Grup­pen­tref­fen. Da­mit soll­ten etwa 40 Ab­tei­lungs­lei­ter un­ter­stützt wer­den, neun Be­rei­che zu be­stim­men, in de­nen die Ab­läu­fe ge­strafft und die Kos­ten ge­senkt wer­den könn­ten. Die In­itia­ti­ve, die dar­aus re­sul­tier­te, er­reich­te ihre Zie­le einen Mo­nat frü­her als ge­plant, wo­bei die Kos­ten­ein­spa­run­gen so­gar die Er­war­tun­gen des Ma­na­ge­ments über­tra­fen. Der CEO war so er­freut, daß er das ge­sam­te Team zu ei­nem Cham­pa­gner-Din­ner ein­lud, um die­sen Er­folg zu fei­ern. Wäh­rend der gan­zen Zeit un­ter­hielt ich mich re­gel­mä­ßig mit den Ab­tei­lungs­lei­tern. Da­bei be­geg­ne­ten mir zwei Stel­lung­nah­men im­mer wie­der. Zum einen er­zähl­te man mir mehr­fach, wie leicht es al­len doch fal­le, die neun Ziel­be­rei­che her­aus­zu­fil­tern, da die­se ih­nen ja schon längst be­kannt ge­we­sen sei­en. Zum an­de­ren be­klag­ten mei­ne Ge­sprächs­part­ner im­mer wie­der, daß die Be­rei­ni­gung die­ser neun Be­rei­che seit lan­gem über­fäl­lig und daß es höchs­te Zeit für das Ma­na­ge­ment ge­we­sen sei, et­was zu un­ter­neh­men. Ei­ner for­mu­lier­te es so: „Dem Him­mel sei dank für To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment.“ Ich frag­te meh­re­re Ab­tei­lungs­lei­ter, wie lan­ge sie denn von den neun Prob­lein­be­rei­chen schon ge­wußt hät­ten. Die Rede war dann von drei bis fünf Jah­ren. Also woll­te ich wis­sen, wa­rum sie, wenn ih­nen die­se Schwach­punk­te be­reits so lan­ge be­kannt ge­we­sen sei­en, nie von sich aus et­was un­ter­nom­men hät­ten. „Wa­rum denn dank für TQM?“ frag­te ich, „wa­rum nicht dem Him­mel sei Dank den Ab­tei­lungs­lei­tern?“ Kei­ner der Ge­frag­ten zö­ger­te mit ei­ner Ant­wort. Sie führ­ten die Blind­heit und Zag­haf­tig­keit des Ma­na­ge­ments an. Sie mach­ten das an Krieg­füh­rung gren­zen­de Konku'rrcnzdenken der ein­zel­nen Ab­tei­lun­gen da­für ver­ant­wort­lich. Sie mein­ten, die ge­ge­be­ne Un­ter­neh­mens­kul­tur er­lau­be es nicht, an­de­re mit der Lö­sung ei­ge­ner Pro­ble­men m Schwie­rig­kei­ten zu brin­gen. Wie im­mer die Er­klä­run­gen aus­fie­len, die Ver­ant­wor­tung für das Be­rei­ni­gen der neun Pro­blem­zo­nen wur­de bei an­de­ren Stel­len ge­se­hen. Da­bei wa­ren die­se Ab­tei­lungs­lei­ter loya­le Ma­na­ger. Und in der Tat - die Schuld lag wo­an­ders.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
11
Zeichen:
48.606
Nachdrucknummer:
199501009
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben