Technisch revolutionäre Produkte:Wenn die Stammkunden mauern

WAS TUN, WENN DIE ALTEN KUNDEN SICH NEUEN TECHNIKEN ERST EINMAL VERSCHLIESSEN?:

HBM 3/1995


JO­SEPH L. BOWER ist Pro­fes­sor für Busi­ness Ad­mi­nis­tra­ti­on an der Har­vard Busi­ness School in Bo­ston, Massa­chu­setts, CLAY­TON M. CHRIS­TEN­SEN ist dort As­sis­tenz­pro­fes­sor und spe­zia­li­siert auf Pro­ble­me bei der Ver­mark­tung neu­er Tech­no­lo­gi­en.

Bran­chen­füh­rer be­ge­hen im­mer wie­der den Feh­ler, auch in Zei­ten, in de­nen sich Tech­nik und Märk­te stark ver­än­dern, al­les da­für zu tun, ihre der­zei­ti­ge Spit­zen­stel­lung zu be­haup­ten. Und so stie­gen Goo­dye­ar und Fi­re­sto­ne erst spät in den Markt für Ra­di­al­rei­fen ein. Xe­r­ox über­ließ es Ca­non, den Markt für Klein­ko­pie­rer zu schaf­fen. Bu­cy­rus-Erie über­ließ Ca­ter­pil­lar und Dee­re das Ge­schäft mit Bag­gern. Und Sears gab Wal-Mart den Weg frei. Be­son­ders deut­lich wird das Mus­ter die­ses falschen Ver­hal­tens in der Com­pu­ter­bran­che. IBM be­herrsch­te den Markt für Groß­rech­ner, ver­nach­läs­sig­te aber über Jah­re hin­weg die tech­nisch weit an­spruchs­lo­se­ren Klein­rech­ner. Di­gi­tal Equip­ment do­mi­nier­te mit sei­nen fort­schritt­li­chen VAX-Rech­nern den Markt für Mi­ni­com­pu­ter, küm­mer­te sich aber fast gar nicht um den PC- Markt. Hier lag Ap­p­le bald vorn und gab den Stan­dard für be­nut­zer­freund­li­che Ober­flä­chen vor, um fünf Jah­re spä­ter dann bei trag­ba­ren Ge­rä­ten selbst hin­ter die Markt­füh­rer zu­rück­zu­fal­len. Wie kommt es, daß so mäch­ti­ge und er­folg­rei­che Un­ter­neh­men Geld und Mü­hen in Tech­ni­ken ste­cken, mit de­nen sie zwar ihre der­zei­ti­gen Kun­den hal­ten kön­nen, aber es zu­gleich ver­säu­men, auch in be­stimm­te an­de­re Tech­ni­ken zu in­ves­tie­ren, die die Kun­den von mor­gen ver­lan­gen wer­den? Zwei­fel­los spiel­ten hier bü­ro­kra­ti­sche Schwer­fäl­lig­keit, Über­heb­lich­keit, Mat­tig­keit, schlech­te Pla­nung und zu kur­ze In­ves­ti­ti­ons­ho­ri­zon­te ihre Rol­le. Aber die­ser Wi­der­sinn hat noch eine ele­men­ta­re Ur­sa­che: Füh­ren­de Un­ter­neh­men fal­len häu­fig ei­nem sehr be­lieb­ten, ja dem meist­ge­schätz­ten Glau­bens­satz zum Op­fer - sie kle­ben zu eng an ih­ren Kun­den. Ob­wohl die meis­ten Top­ma­na­ger gern glau­ben, al­les im Griff zu ha­ben, üben Kun­den doch einen au­ßer­or­dent­li­chen Ein­fluß auf ihre In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen aus. Ehe Ma­na­ger be­schlie­ßen, eine be­stimm­te Tech­nik ein­zu­füh­ren, ein neu­es Pro­dukt zu ent­wi­ckeln, eine neue Fa­brik zu bau­en oder neue Ver­trie­bs­we­ge zu ge­hen, hö­ren sie auf ihre Kun­den: Wün­schen die das? Wie groß wird der Markt sein? Wer­den die In­ves­ti­tio­nen auch Ge­winn ab­wer­fen? Je ex­ak­ter Ma­na­ger sol­che Fra­gen er­ör­tern, de­sto mehr wer­den sie ihre In­ves­ti­tio­nen den Be­dürf­nis­sen ih­rer Kun­den an­pas­sen. Gute Un­ter­neh­mens­füh­rung sieht eben so aus. Oder doch nicht? Was ge­schieht, wenn die Kun­den eine neue Tech­nik, ein neu­es Pro­dukt­kon­zept oder eine ver­än­der­te Ge­schäftspra­xis ab­leh­nen, weil sie ihre Be­dürf­nis­se da­von we­ni­ger ef­fek­tiv be­frie­digt se­hen als der­zeit? Die großen Pho­to­ko­pier­zen­tren, Stamm­kun­den von Xe­r­ox, wuß­ten zu­nächst mit den klei­nen und lang­sa­me­ren Tisch­ko­pie­rern nichts an­zu­fan­gen. Die Ab­neh­mer der Rie­sen­bag­ger von Bu­cy­rus-Erie woll­ten kei­ne Hy­drau­lik-Bag­ger, weil ih­nen die an­fangs zu klein und stör­an­fäl­lig vor­ka­men. IBMs Groß­kun­den aus Ver­wal­tung, In­dus­trie und Ge­wer­be be­merk­ten nicht gleich, was sie mit Mi­ni­com­pu­tern an­fan­gen soll­ten. In al­len Fäl­len folg­ten die Un­ter­neh­men ih­ren Kun­den, lie­fer­ten nur die ge­wünsch­ten Pro­duk­te und sa­hen in den Tech­ni­ken, die ihre Kun­den ab­lehn­ten, nichts als Nach­tei­le. Auf die­ses Ver­hal­tens­mus­ter sind wir bei un­se­rer Un­ter­su­chung füh­ren­der Un­ter­neh­men in meh­re­ren Bran­chen, die dem tech­ni­schen Wan­del kon­fron­tiert wa­ren, im­mer wie­der ge­sto­ßen. Sie wa­ren in Be­zug auf die Ent­wick­lung und Ver­mark­tung neu­er Tech­nik stän­dig an der Spit­ze ih­rer Bran­che - egal ob als Fol­ge zu­neh­men­der Ver­bes­se­run­gen oder ra­di­ka­ler Neu­an­sät­ze. Aber nur so­lan­ge, wie die­se Tech­ni­ken dem ent­spra­chen, was ihre Kun­den an Leis­tung von der nächs­ten Pro­dukt­ge­ne­ra­ti­on er­war­te­ten. Die­sel­ben Un­ter­neh­men stan­den je­doch nur noch sel­ten beim Ver­mark­ten sol­cher neu­en Tech­ni­ken in vor­ders­ter Rei­he, wenn die­se nicht gleich die Be­dürf­nis­se der Haupt­kun­den er­füll­ten und le­dig­lich für Kun­den an klei­nen oder neu ent­ste­hen­den Märk­ten von Reiz wa­ren, Mit den ra­tio­na­len In­ves­ti­ti­ons­me­tho­den, die die meis­ten gut ge­führ­ten Un­ter­neh­men be­nut­zen, ist es na­he­zu un­mög­lich, Res­sour­cen, die für die Er­fül­lung be­kann­ter Kun­den­be­dürf­nis­se m eta­blier­ten Märk­ten be­stimmt sind, um­zu­len­ken auf die Er­fül­lung von Wün­schen bei Märk­ten und Kun­den, die ent­we­der un­be­deu­tend oder noch we­nig real er­schei­nen. Die Wün­sche der vor­han­de­nen Kun­den er­fül­len und die Kon­kur­renz ab­weh­ren - das be­an­sprucht alle Res­sour­cen, die ein Un­ter­neh­men hat und ei­ni­ges mehr. In gut ge­führ­ten Un­ter­neh­men sind die Ver­fah­ren, mit de­nen Kun­den iden­ti­fi­ziert, tech­no­lo­gi­sche Trends vor­her­ge­sagt, Ren­ta­bi­li­tät ab­ge­schätzt, Mit­tel auf kon­kur­rie­ren­de In­ves­ti­ti­ons­vor­ha­ben ver­teilt und neue Pro­duk­te am Markt ein­ge­führt wer­den - aus bes­ten Grün­den -, auf die ak­tu­el­len Kun­den und Märk­te aus­ge­rich­tet. Schließ­lich sol­len ja ge­ra­de die Pro­duk­te und Tech­ni­ken aus­ge­grenzt wer­den, die Kun­den­be­dürf­nis­sen nicht ge­nü­gen. Aber die­se funk­tio­nie­ren­den Ab­läu­fe und An­rei­ze, mit de­nen die Ori­en­tie­rung auf die Stamm­kun­den si­cher­ge­stellt wird, ma­chen auch blind für die Chan­cen neu­er Tech­no­lo­gi­en für neue Märk­te. Wel­che Ge­fahr die­se (un­ge­woll­te) Igno­ranz dar­stellt, be­ka­men schon vie­le Un­ter­neh­men schmerz­haft zu spü­ren. Ob­wohl zum Bei­spiel die PC in den frü­hen 80er Jah­ren nicht den Be­dürf­nis­sen der üb­li­chen Be­nut­zer von Mi­ni­com­pu­tern ent­spra­chen, wuchs ihre Re­chen­leis­tung enorm schnell über das hin­aus, was die Nut­zer von die­sen Tisch­ge­rä­ten ver­lang­ten. Fol­ge: An­bie­ter wie Wang, Pri­me, Nix­dorf, Data Ge­ne­ral und Di­gi­tal Equip­ment paß­ten ihre Ma­schi­nen den Wün­schen der Mehr­heit ih­rer Kun­den an, ob­wohl die Tech­nik schon weit leis­tungs­fä­hi­ger war. Und heu­te sind sie in pun­c­to Leis­tung mit den Mi­ni­com­pu­tern bei vie­len An­wen­dun­gen voll kon­kur­renz­fä­hig. Für die Her­stel­ler von Klein­rech­nern war die enge Aus­rich­tung auf ihre Nor­mal­kun­den und das Au­ßer­acht­las­sen der an­fäng­lich Ieis­tungs­är­me­ren Desktop-Tech­nik, die nur von schein­bar un­wich­ti­gen Kun­den in neu ent­ste­hen­den Märk­ten ge­nutzt wur­de, ge­wiß eine ra­tio­na­le Ent­schei­dung - aber eine, die sich als ka­ta­stro­phal ent­pupp­te.
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