Acht Kar­di­nal­feh­ler­bei der Trans­for­ma­ti­on

DIE FÜHRUNGSRIEGE MUSS IHR EIGENES VERHALTEN ÄNDERN:

HBM 3/1995


PROF. JOHN P. KOT­TER lehrt Un­ter­neh­mens­füh­rung an der Har­vard Busi­ness School in Bo­ston, Mass. Sein jüngs­tes Buch, „The New Ru­les: How to Suc­ceed in Today's Post-Cor­po­ra­te World“, ist 1995 bei Free Press, New York, er­schie­nen.

In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren habe ich bei mehr als 100 Un­ter­neh­men die Ver­su­che ver­folgt, sich durch Er­neue­rungs­pro­gram­me zu merk­lich bes­se­ren Wett­be­wer­bern zu wan­deln. Dar­un­ter wa­ren Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen (wie Ford) und klei­ne An­bie­ter (wie Land­mark Com­mu­ni­ca­ti­ons), Un­ter­neh­men in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten (wie Ge­ne­ral Mo­tors) und an­ders­wo be­hei­ma­tet (wie Bri­tish Air­ways), Fir­men am Ran­de der Plei­te (wie Eas­tern Air­li­nes) und wie­der an­de­re, die präch­tig ver­dien­ten (wie Bris­tol- Meyers Squibb). Ihre Be­stre­bun­gen lie­fen un­ter sehr un­ter­schied­li­chen Feld­zei­chen: To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment, Reen­gi­nee­ring, Right Si­zing, Re­struk­tu­rie­rung, Kul­tur­wan­del oder Tur­naround. Doch in ih­rem Haupt­ziel gli­chen sie sich alle: grund­le­gen­de Ver­än­de­run­gen er­rei­chen bei der Art und Wei­se, das Ge­schäft zu be­trei­ben mit dem Zweck, sich auch in ei­nem neu­en, an­spruchs­vol­le­ren Mark­tum­feld zu be­haup­ten. Ei­ni­ge Er­neue­rungs­be­stre­bun­gen wa­ren sehr er­folg­reich, an­de­re kom­plet­te Fehl­schlä­ge. Die meis­ten la­gen ir­gend­wo da­zwi­schen - mit deut­li­cher Ten­denz zum un­te­ren Ende der Ska­la. Die dar­aus zu zie­hen­den Leh­ren sind je­doch auf­schluß­reich und ver­mut­lich recht be­deut­sam für vie­le an­de­re Un­ter­neh­men, die sich m den im­mer wett­be­wer­b­sin­ten­si­ver­en ge­schäft­li­chen Um­fel­dern des kom­men­den Jahr­zehnts gut be­haup­ten wol­len. Die wich­tigs­te all­ge­mei­ne Er­kennt­nis, die sich aus den Er­folgs­fäl­len ab­lei­ten läßt, ist wohl die­se: Der Ver­än­de­rungs­pro­zeß durch­läuft stets eine Rei­he von Pha­sen, die im gan­zen reich­lich Zeit be­an­spru­chen. Das Über­sprin­gen ein/einer Ab­schnit­te schafft le­dig­lich die Il­lu­si­on von ra­schem Fort­schritt und führt nie zu ei­nem be­frie­di­gen­den Re­sul­tat. Ein zwei­te sehr ge­ne­rel­le Er­kennt­nis be­sagt, daß sich ent­schei­den­de Feh­ler in je­der der Pha­sen ver­hee­rend aus­wir­ken, in­dem sie den Schwung ab­brem­sen und schwer er­reich­te Fort­schrit­te wie­der zu­nich­te ma­chen kön­nen. Selbst sehr tüch­ti­ge Leu­te be­ge­hen oft min­des­tens einen großen Feh­ler - viel­leicht weil wir im gründ­li­chen Er­neu­ern von Or­ga­ni­sa­tio­nen bis­lang nur re­la­tiv we­ni­ge Er­fah­run­gen sam­meln konn­ten.
Feh­ler Nr. 1:
Kein aus­rei­chen­des Ge­spür für die Dring­lich­keit
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