Widerstand ist nicht zwecklos

CHANGE-MANAGEMENT:

HBM Februar 2004

Das Ma­na­ge­ment ei­nes eu­ro­pa­weit tä­ti­gen Lo­gis­tik­un­ter­neh­mens hat­te sich ehr­gei­zi­ge Zie­le ge­setzt: In­ner­halb von nur zwei Jah­ren woll­te die Fir­ma in neue Märk­te in Asi­en und La­tein­ame­ri­ka ex­pan­die­ren und zu­sätz­lich noch eine Um­or­ga­ni­sa­ti­on be­wäl­ti­gen. Auf ei­ner Klau­sur­ta­gung war je­der der Top­ma­na­ger ge­hal­ten, einen Fak­tor zu be­nen­nen, der die an­ste­hen­den Ver- än­de­run­gen aus sei­ner Sicht blo­ckiert. Drei Vier­tel der Teil­neh­mer wünsch­ten sich „mehr Wi­der­stand“. Kei­ner woll­te sich je­doch mit der Be­deu­tung die­ses Er­geb­nis­ses aus­ein­an­der set­zen. Ein hal­b­es Jahr spä­ter muss­te die Fir­ma In­sol­venz an­mel­den, weil sich ihre Wachs­tumss­tra­te­gie als zu ris­kant er­wie­sen hat­te.
Struk­tur­wan­del ohne Wi­der­stand - ist es nicht das, was sich Ma­na­ger und Be­ra­ter im­mer schon ge­wünscht ha­ben? Kein Auf­schrei, kei­ne müh­sa­me Über­zeu­gungs­ar­beit selbst bei tief grei­fen­den und groß­flä­chi­gen Ver­än­de­run­gen? Noch vor zehn Jah­ren muss­ten Füh­rungs­kräf­te von An­fang an mit hef­ti­gem Wi­der­stand rech­nen, wenn sie et­was Neu­es an­sto­ßen woll­ten. Ver­än­de­rungs­pro­zes­se gin­gen im­mer mit großer Un­si­cher­heit, An­stren­gung und großem Auf­wand ein­her.
Heu­te sind sie leich­ter durch­setz­bar denn je. Nie­mand möch­te sich ex­po­nie­ren. Oft er­ge­ben sich die Be­tei­lig­ten in ihr Schick­sal und un­ter­drücken kri­ti- sche Ein­wän­de, nütz­li­che Er­fah­run­gen oder un­kon­ven­tio­nel­le Ein­fäl­le. „Wenn ich neue Kon­zep­te vor­le­ge, gibt es meist kei­ne Dis­kus­sio­nen. Nie­mand wi­der­spricht mir mehr“, be­rich­tet ei­ner un­se­rer Kun­den, der Lei­ter ei­nes Me­dien­un­ter­neh­mens. Ver­hal­ten sich die Be­tei­lig­ten ru­hig, heißt das aber noch lan­ge nicht, dass sie die Ver­än­de­run­gen auch bil­li­gen und mit­tra­gen.
Er­fah­re­ne Ma­na­ger wis­sen, wie sehr die­ser Ein­druck trü­gen kann. Kol­lek­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit kri­ti­schen Stim­men er­zeugt Qua­li­tät. Fehlt sie, kommt die­ses Man­ko Fir­men am Ende teu­er zu ste­hen. Wird zu we­nig von je­nem pro­duk­ti­ven Wi­der­stand mo­bi­li­siert, aus dem erst Qua­li­tät im Ver­än­de­rungs­pro­zess er­wächst, er­kennt der Change-Ma­na­ger Schwach­stel­len sei­nes Kon­zepts zu spät. Es set­zen sich Ide­en durch, die noch un­aus­ge­reift sind, die zu ge­rin­ge Ak­zep­tanz im Un­ter­neh­men ha­ben und sich als zu we­nig durch­set­zungs­stark auf den Märk­ten er­wei­sen. Am Ende kön­nen sie fa­ta­le Fol­gen ha­ben. Zum Bei­spiel über­nahm sich die Swis­sair-Füh­rung mit ih­rer „Hun­ter-Stra­te­gie“. Schein­bar ohne in­ter­ne Be­den­ken über­win­den zu müs­sen, jag­te sie der Ak­qui­si­ti­on ma­ro­der Part­ner-Air­li­nes nach, bis ein mas­si­ver Schul­den­berg das Un­ter­neh­men zwang, Kon­kurs an­zu­mel­den.
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