Bauen Sie die richtigen Beziehungen auf!

SUPPLY CHAIN:

HBM Februar 2004

Beim Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment kommt es nur auf die rich­ti­ge Soft­wa­re und die rich­ti­gen Sys­te­me an - oder nicht? Sie be­schaf­fen sich ein­fach die bes­te Tech­nik, leh­nen sich ge­müt­lich im Ses­sel zu­rück und be­ob­ach­ten in al­ler Ruhe, wie die Ge­schäf­te rei­bungs­los ab­lau­fen und das Geld in die Kas­sen fließt.
Aber wenn das wirk­lich stimmt, wa­rum hat Jeff Be­zos von Ama­zon dann Rie­sen­sum­men be­zahlt, um Top-Lo­gis­ti­k­ex­per­ten von Wal-Mart ab­zu­wer­ben? In Wirk­lich­keit scheint es beim Ma­na­ge­ment von Lie­fer­ket­ten doch eher auf Ta­lent als auf Tech­no­lo­gie an­zu­kom­men, vor al­lem in ei­nem Markt, der im­mer kom­ple­xer wird. Aber wie schafft man es, dass die Leu­te gut zu­sam­men­ar­bei­ten?
Das ist nicht ein­fach. Als die „Har­vard Busi­ness Re­view“ kürz­lich eine Dis­kus­si­ons­run­de mit den füh­ren­den Köp­fen auf dem Ge­biet des Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment ver­an­stal­te­te, wa­ren Men­schen und de­ren Be­zie­hun­gen zu­ein­an­der das Haupt­the­ma. Ef­fek­ti­ve Al­li­an­zen zwi­schen Fir­men zu schmie­den ist ziem­lich kom­pli­ziert. Denn Ein­kaufs­lei­ter wer­den da­für be­zahlt, dass sie mit ih­ren Lie­fe­ran­ten mög­lichst güns­ti­ge Prei­se aus­han­deln - eine Ge­schäftsprak­tik, die die Ent­ste­hung lang­jäh­ri­ger, ver­trau­ens­vol­ler Part­ner­schaf­ten nicht un­be­dingt för­dert.
Die in­ter­nen Be­zie­hun­gen in ei­nem Un­ter­neh­men sind - so fin­det zu­min­dest ei­ner un­se­rer Dis­kus­si­ons­teil­neh­mer - oft noch schwie­ri­ger zu ma­na­gen. Seit vie­len Jah­ren wis­sen wir, dass man­geln­de Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen ein­zel­nen Un­ter­neh­mens­be­rei­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ef­fi­zi­enz von Ge­schäfts­ab­läu­fen be­hin­dert. Aber vie­le Fir­men kämp­fen noch im­mer da­mit, die Mau­ern zwi­schen ih­ren Ge­schäfts­be­rei­chen ein­zu­rei­ßen.
Un­se­re Dis­kus­si­ons­run­de, die von HBR-Re­dak­teu­rin Ju­lia Kir­by ge­lei­tet wur­de, hat Hin­der­nis­se und Chan­cen im Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment ana­ly­siert und sich über die Aus­bil­dung neu­er Fach­leu­te, die Rol­le des CEO und die neues­ten Tech­no­lo­gi­en Ge­dan­ken ge­macht. Die we­ni­gen Fir­men, de­nen es ge­lun­gen ist, die­se Nüs­se zu knacken, bau­en ihre Markt­po­si­ti­on im­mer wei­ter aus: Die Kluft zwi­schen den Un­ter­neh­men, die im Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment Spit­ze sind, und de­nen, die eher durch­schnitt­lich sind, wird im­mer grö­ßer. Le­sen Sie nun ein Pro­to­koll un­se­rer Dis­kus­si­on.
Ich neh­me an, dass sich die Prio­ri­tä­ten im Sup­ply Chain Ma­na­ge­ment in den ver­gan­ge­nen Jah­ren ziem­lich ver­än­dert ha­ben, und zwar aus ver­schie­de­nen Grün­den - zum Bei­spiel auf­grund der Re­zes­si­on und der ent­stan­de­nen Über­ka­pa­zi­tä­ten. Dazu kommt auch noch das Pro­blem von Krieg und Ter­ror­an­schlä­gen. Des­halb möch­te ich erst ein­mal die Fra­ge stel­len: Wie se­hen die Prio­ri­tä­ten heu­te aus? Rich­ten Fir­men ihr Au­gen­merk jetzt auf an­de­re Din­ge als frü­her?
CHRIS GO­PAL Na­tür­lich ist die Si­cher­heit ein Ge­biet, auf dem sich in den letz­ten Jah­ren tat­säch­lich vie­les ver­än­dert hat. Die US-Re­gie­rung macht Fir­men - vor al­lem sol­chen, die mit Über­see­län­dern zu­sam­men­ar­bei­ten - neue Vor­schrif­ten, und vie­le Fir­men sind dar­auf nicht vor­be­rei­tet. Wir ha­ben alle schon Mel­dun­gen von Schif­fen ge­hört, die in ei­nem großen Ha­fen - zum Bei­spiel Long Be­ach in Ka­li­for­ni­en - auf­ge­hal­ten wur­den, weil ihre La­dung ver­däch­tig schi­en.
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