Wenn die Zahlen versagen

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HBM Februar 2004

Im ver­gan­ge­nen Jahr­zehnt ha­ben im­mer mehr Un­ter­neh­men ver­sucht, Kun­den­treue, Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und an­de­re Leis­tun­gen nicht fi­nan­zi­el­ler Art zu mes­sen, von de­nen das Ma­na­ge­ment glaubt, sie wür­den sich letzt­lich auf die Ren­ta­bi­li­tät aus­wir­ken. Ein sol­ches Vor­ge­hen kann vie­ler­lei Vor­tei­le bie­ten. Zum einen kann die Füh­rung be­reits einen gro­ben Über­blick über die Ge­schäfts­ent­wick­lung be­kom­men, lan­ge be­vor die­se sich in of­fi­zi­el­len Ge­schäfts­be­rich­ten nie­der­schlägt und be­vor In­ves­ti­ti­ons­ent­schei­dun­gen ins Ge­re­de kom­men.
Zum an­de­ren kön­nen Mit­ar­bei­ter bes­ser in­for­miert wer­den, wel­che Maß­nah­men not­wen­dig sind, um die stra­te­gi­schen Zie­le zu er­rei­chen. Und In­ves­to­ren kön­nen sich ein bes­se­res Bild von der Ge­samt­leis­tung des Un­ter­neh­mens ma­chen, denn nicht fi­nan­zi­el­le Mess­grö­ßen de­cken in der Re­gel Be­rei­che von im­ma­te­ri­el­lem Wert ab; bei­spiels­wei­se spie­gelt sich die Pro­duk­ti­vi­tät der For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lung noch im­mer nicht in der Kos­ten­rech­nung wi­der.
Tat­sa­che ist je­doch, dass es nur ei­ni­gen we­ni­gen Un­ter­neh­men ge­lingt, die­se Vor­tei­le zu rea­li­sie­ren. Wes­halb? Vie­le Un­ter­neh­men ver­säu­men es, die rich­ti­gen nicht fi­nan­zi­el­len In­di­ka­to­ren zu iden­ti­fi­zie­ren, zu ana­ly­sie­ren und schließ­lich nach den ge­won­ne­nen Er­kennt­nis­sen zu han­deln.
Wir ha­ben zu die­sem The­ma Feld­for­schun­gen bei mehr als 60 Un­ter­neh­men aus der Fer­ti­gungs­in­dus­trie und dem Dienst­leis­tungs­be­reich durch­ge­führt und die­se durch eine Um­fra­ge un­ter­füt­tert, bei der wir Ant­wor­ten von 297 Füh­rungs­kräf­ten aus­wer­ten konn­ten (sie­he Kas­ten Sei­te 80). Wir wa­ren über­rascht, dass die meis­ten Un­ter­neh­men nur ge­rin­ge An­stren­gun­gen un­ter­neh­men, um nicht fi­nan­zi­el­le Leis­tungs­be­rei­che zu iden­ti­fi­zie­ren, die ent­schei­dend für die Um­set­zung ih­rer ge­wähl­ten Stra­te­gie sind. Fer­ner stel­len die Ma­na­ger kei­ne Über­le­gun­gen über die Kau­sal­be­zie­hun­gen zwi­schen Ver­bes­se­run­gen in je­nen nicht fi­nan­zi­el­len Be­rei­chen und dem Cas­h­flow, dem Ge­winn oder dem Ak­ti­en­preis an.
Vie­le Un­ter­neh­men schei­nen viel­mehr stan­dar­di­sier­te Kon­zep­te zur Mes­sung nicht fi­nan­zi­el­ler Kenn­zah­len­sys­te­me an­zu­wen­den, etwa die „Ba­lan­ced Sco­re­card“ von Ro­bert Kaplan und Da­vid Nor­ton, „Per­for­man­ce Pris­ma“ der Be­ra­tungs­fir­ma Ac­cen­ture oder den vom schwe­di­schen Fi­nanz­dienst­leis­ter Skan­dia ent­wi­ckel­ten „In­tel­lec­tu­al Ca­pi­tal Na­vi­ga­tor“. Da­bei be­to­nen die Er­fin­der die­ser Sys­te­me zu Recht, dass je­des Un­ter­neh­men au­ßer­or­dent­lich gründ­li­che Un­ter­su­chun­gen dar­über an­stel­len müs­se, wel­che Maß­nah­men die weit ge­fass­ten Be­rei­che die­ser Sys­te­me (bei­spiels­wei­se „Kun­den“, „In­ter­ne Ge­schäftspro­zes­se“ und „Ler­nen und Ent­wick­lung“ bei der Ba­lan­ced Sco­re­card) wirk­lich be­ein­flus­sen. Und sie müs­sen die­se Be­zie­hun­gen be­ob­ach­ten.
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