Durch Zuhören motivieren

FÜHRUNG:

HBM Februar 2004

Höre dem Kun­den gut zu." So lau­tet das Grund­prin­zip der Kon­sum­gü­ter­bran­che. Wer die stän­dig wech­seln­den Trends und Ge­schmacks­rich­tun­gen auf Kun­den­sei­te nicht ge­nau kennt, ver­liert ge­gen Wett­be­wer­ber, die bes­ser zu­hö­ren.
Dass Er­folg auch eine Men­ge da­mit zu tun hat, den ei­ge­nen Mit­ar­bei­tern gut zu­zu­hö­ren, mag ge­nau­so selbst­ver­ständ­lich klin­gen. So ein­fach aber ist die Sa­che nicht. Fir­men­chefs al­ler Bran­chen ha­ben oft kei­ne Ah­nung, was ihre Mit­ar­bei­ter um­treibt und wa­rum. Ein gu­tes Bei­spiel lie­fert der Fall Jay­son Blair bei der „New York Ti­mes“. Als sich die Chefs end­lich die Kla­gen ih­rer An­ge­stell­ten über den Re­por­ter an­hör­ten, hat­te die Re­pu­ta­ti­on der Zei­tung be­reits stark ge­lit­ten. Vie­le Ma­na­ger hö­ren nicht auf ihre Mit­ar­bei­ter - trotz meist gu­ter Ab­sich­ten.
Eine der­ar­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stö­rung ent­deck­te Proc­ter & Gam­ble (P&G) vor drei Jah­ren im ei­ge­nen Un­ter­neh­men. Da­mals hat­te die Fir­ma Pro­ble­me mit den Markt­an­tei­len und mit der Stim­mung und Mo­ti­va­ti­on un­ter den Mit­ar­bei­tern. Kürz­lich erst sag­te P&G-Vor­stands­chef Alan G. Lafley in der „Busi­ness Week“, die wich­tigs­ten Wer­te des Un­ter­neh­mens sei­en Men­schen und Mar­ken. Aber als Lafley im Som­mer 2000 das Ru­der über­nahm, sah es in die­ser Hin­sicht schlecht aus: Die Hälf­te der 15 Top­mar­ken hat­te Markt­an­tei­le ver­lo­ren, und die Ar­beits­mo­ral hat­te durch eine Rei­he von Um­struk­tu­rie­run­gen und einen ra­pi­den Ab­fall des Ak­ti­en­kur­ses stark ge­lit­ten.
Wenn ein mar­ke­ting­ge­trie­be­nes Un­ter­neh­men wie P&G mit Schwie­rig­kei­ten kämpft, kann man da­von aus­ge­hen, dass es auch im Mar­ke­ting­be­reich Pro­ble­me gibt. Lafley setz­te aufs Mar­ke­ting, um Wachs­tum und Pro­fi­ta­bi­li­tät wie­der­her­zu­stel­len. Doch der Be­reich konn­te die Er­war­tun­gen nicht er­fül­len - nicht zu­letzt des­halb, weil die zen­tra­le Mar­ke­tin­g­ab­tei­lung, die zu­vor die glo­ba­le Mar­ke­tin­g­or­ga­ni­sa­ti­on des Un­ter­neh­mens un­ter­stützt hat­te, wäh­rend ei­ner fir­men­wei­ten Re­struk­tu­rie­rung 1998 na­he­zu auf­ge­löst wor­den war.
Wir er­ar­bei­te­ten ein neu­es Trai­nings­pro­gramm für die Mar­ke­ting­mit­ar­bei­ter, mit des­sen Hil­fe sie zur al­ten Stär­ke zu­rück­fin­den soll­ten. Wir be­frag­ten auch lei­ten­de An­ge­stell­te: Wel­che Fä­hig­kei­ten muss­ten aus ih­rer Sicht am drin­gends­ten ver­bes­sert wer­den, und wel­che Pro­gram­me hiel­ten sie für sinn­voll? Da­bei ent­deck­ten wir, dass die ak­tu­el­len Ver­bes­se­rungs­plä­ne nicht etwa auf har­ten Fak­ten be­ruh­ten. Sie ba­sier­ten viel­mehr auf sub­jek­ti­ven Ein­schät­zun­gen ei­ni­ger we­ni­ger Ma­na­ger in der Fir­men­zen­tra­le.
Au­ßer­dem hat­te je­der der Top­ma­na­ger sei­ne ei­ge­ne Dia­gno­se und sei­nen ei­ge­nen The­ra­pie­vor­schlag. Der eine dach­te, die Lö­sung läge in ei­nem neu­en, breit an­ge­leg­ten Trai­nings­pro­gramm. Der zwei­te schlug vor, eine neue Hier­ar­chie­ebe­ne ein­füh­ren. Der drit­te woll­te das fir­men­wei­te In­tra­net er­wei­tern, um den Mit­ar­bei­tern das On­li­ne-Ler­nen zu er­mög­li­chen.
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