Der perfekte Deal

VERHANDELN:

HBM Februar 2004

Was steht zwi­schen Ih­nen und dem Ge­schäft, das Sie un­be­dingt un­ter Dach und Fach brin­gen wol­len? Nach­dem wir hun­der­te von Ge­schäfts­ver­hand­lun­gen ana­ly­siert ha­ben, ent­deck­ten wir Bar­rie­ren in drei Di­men­sio­nen be­zie­hungs­wei­se Be­rei­chen: Tak­tik und Ent­wick­lung ei­nes Ab­schluss­kon­zepts und Ge­stal­tung ei­ner Ver­hand­lung. Je­der die­ser Be­rei­che ist von ent­schei­den­der Be­deu­tung, aber vie­le Ver­hand­lungs­part­ner und ein großer der Teil der Fachli­te­ra­tur be­schrän­ken sich auf die ers­ten bei­den Di­men­sio­nen.
Die meis­ten Ver­hand­lungs­rat­ge­ber zei­gen, wie Ma­na­ger tak­tisch klug vor­ge­hen kön­nen - die Tipps be­tref­fen die Wech­sel­be­zie­hun­gen am Ver­hand­lungs­tisch. Die üb­li­chen Hin­der­nis­se auf die­ser Ebe­ne: feh­len­des Ver­trau­en zwi­schen den Par­tei­en, schlech­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und die har­te Hal­tung der Ver­hand­lungs­part­ner. Die Au­to­ren sol­cher Bü­cher ge­ben zu­hauf Ratschlä­ge: Wie man Kör­per­spra­che ent­schlüs­selt, sei­nen Stil der Ver­hand­lungs­si­tua­ti­on an­passt, ge­nau zu­hört, sei­nen Fall über­zeu­gend dar­legt, über An­ge­bo­te und Ge­gen­an­ge­bo­te ent­schei­det, Ter­mi­ne hand­habt, schmut­zi­gen Tricks be­geg­net oder in­ter­kul­tu­rel­le Faux­pas ver­mei­det.
In der zwei­ten Di­men­si­on geht es um die Ent­wick­lung ei­nes Kon­zepts, um die Fä­hig­keit der Ver­hand­lungs­part­ner, blei­ben­de Wer­te zu schaf­fen. Wenn ein Ge­schäft nicht al­len Sei­ten nützt oder sei­ne Struk­tur nicht Er­folg ver­spre­chend ist, dann ver­su­chen die Ver­hand­lungs­part­ner den öko­no­mi­schen und nicht öko­no­mi­schen Wert ge­nau zu de­fi­nie­ren. Sie wer­den Ver­ein­ba­run­gen aus­ar­bei­ten, die die­sen Wert für alle Par­tei­en er­schlie­ßen. In die­ser Di­men­si­on geht es um grund­sätz­li­che Fra­gen: Macht eine be­stimm­te Art von Ge­schäf­ten zwi­schen den Par­tei­en Sinn und wenn ja, zu wel­chen Be­din­gun­gen? Soll das Ge­schäft in meh­re­ren Stu­fen ab­ge­wi­ckelt wer­den und Ver­ein­ba­run­gen in Be­zug auf even­tu­el­le un­vor­her­ge­se­he­ne Er­eig­nis­se ent­hal­ten so­wie Vor­keh­run­gen, das Ri­si­ko zu tei­len? Oder sol­len Kon­zept und Auf­bau des Ge­schäfts krea­ti­ver ge­stal­tet sein? Sol­len per­sön­li­che Be­dürf­nis­se ge­nau­so be­rück­si­chitgt wer­den wie wirt­schaft­li­che?
Zu­sätz­lich zu tak­ti­schen und ge­stal­te­ri­schen Her­aus­for­de­run­gen, de­nen Ma­na­ger in der ers­ten und zwei­ten Ver­hand­lungs­di­men­si­on ge­gen­über­ste­hen, kom­men die Hin­der­nis­se der drit­ten Di­men­si­on. Das sind die Schwä­chen im Auf­bau ei­ner Ver­hand­lung. Üb­li­che Pro­ble­me in die­sem oft ver­nach­läs­sig­ten Be­reich rei­chen von Ver­hand­lun­gen mit der falschen Par­tei oder zum falschen The­ma über Ge­sprä­che mit Ver­hand­lungs­part­nern in der falschen Rei­hen­fol­ge oder zur falschen Zeit bis hin zu un­pas­sen­den oder unat­trak­ti­ven Aus­stiegs­sze­na­ri­en. Wer mit al­len drei Ebe­nen ei­ner Ver­hand­lung ver­traut ist, kann Um­fang und Ab­lauf des Spiels ver­än­dern und an­pas­sen, um da­durch das ge­wünsch­te Er­geb­nis zu er­zie­len (sie­he Ta­bel­le Sei­te 26). Sol­che Un­ter­händ­ler agie­ren un­ter­neh­me­risch und küm­mern sich ab­seits des Ver­hand­lungs­ti­sches um die rich­ti­ge Rei­hen­fol­ge, in der sie be­stimm­te Par­tei­en an­spre­chen wol­len. Sie wäh­len die rich­ti­gen The­men, wen­den die pas­sen­den Me­tho­den an, wäh­len den kor­rek­ten Zeit­punkt, er­war­ten nichts Un­mög­li­ches und be­rei­ten pas­sen­de Aus­stiegs­sze­na­ri­en vor.
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