Dem Aktionär verpflichtet

WERTORIENTIERTES MANAGEMENT:

HBM Dezember 2003

Der Wen­de­punkt für das Füh­rungs­team der Lloyds Bank kam 1986, als wir be­schlos­sen, un­ser Pri­vat­kun­den­ge­schäft in Ka­li­for­ni­en zu ver­kau­fen. Wir hat­ten dort 1974 eine Bank er­wor­ben, und der Kauf war da­mals all­seits als Mög­lich­keit be­grüßt wor­den, un­ser Ge­schäft zu di­ver­si­fi­zie­ren. Vie­le un­se­rer Füh­rungs­kräf­te sa­hen die Lloyds Bank Ca­li­for­nia noch im­mer als wich­ti­ges Stand­bein un­se­res Un­ter­neh­mens - in ei­nem US-Bun­des­staat, der zu den größ­ten, reichs­ten und am schnells­ten wach­sen­den Volks­wirt­schaf­ten der Welt ge­hört. Das Pro­blem be­stand je­doch dar­in, dass wir in dem Markt, wie reiz­voll er auch sein moch­te, kei­nen Wett­be­wer­bs­vor­teil hat­ten. Un­ser Markt­an­teil war ver­schwin­dend ge­ring, mit Gi­gan­ten wie der Bank of Ame­ri­ca konn­ten wir ein­fach nicht kon­kur­rie­ren.
Den­noch hat­te es fast et­was Fei­ges, aus die­sem dy­na­mi­schen Wachs­tums­markt aus­zu­stei­gen. In un­se­rem Füh­rungs­team be­gann eine hef­ti­ge De­bat­te, Emo­tio­nen koch­ten hoch, im­mer wie­der war von „Rück­zug“ die Rede. „Wir wer­den uns doch wohl nicht aus Ka­li­for­ni­en zu­rück­zie­hen? Was sol­len die Leu­te dazu sa­gen?“
Am Ende sieg­ten die Fak­ten, nie­mand hat­te ein schla­gen­des Ar­gu­ment da­für, wei­ter an dem Ge­schäft fest­zu­hal­ten. Wir hat­ten er­rech­net, dass die ka­li­for­ni­sche Bank die not­wen­di­gen Ka­pi­tal­kos­ten nie ver­die­nen wür­de, und trotz des Wachs­tumspo­ten­zi­als sa­hen wir kei­ne Mög­lich­keit, die Ren­di­te nen­nens­wert zu stei­gern. So bo­ten wir das Ge­schäft zum Ver­kauf an. Eine ja­pa­ni­sche Bank zahl­te ein klei­nes Ver­mö­gen da­für - und un­ser Ak­ti­en­kurs stieg dras­tisch, qua­si über Nacht.
Die­se Er­fah­rung war für die Lloyds Bank fun­da­men­tal. Sie un­ter­strich die Tat­sa­che, dass eine Stei­ge­rung des Share­hol­der-Va­lue zwangs­läu­fig schwie­ri­ge, ja so­gar schmerz­haf­te Ent­schei­dun­gen ver­langt. Aber sie be­wies auch, dass sich Dis­zi­plin aus­zahlt. Sie gab uns den not­wen­di­gen Mut, die In­ter­es­sen der Ak­tio­näre - bei­spiels­wei­se durch Ver­la­ge­rung des Schwer­punkts von Wachs­tum auf Ge­win­ne - an obers­te Stel­le zu set­zen, und bil­de­te die Platt­form für die Stei­ge­rung des Bank­ver­mö­gens. Zwi­schen mei­ner Er­nen­nung zum Vor­stands­vor­sit­zen­den der Lloyds Bank im Jahr 1983 und mei­nem Aus­schei­den 2001 stieg die Bör­sen­ka­pi­ta­li­sie­rung der Bank von ei­ner Mil­li­ar­de auf 40 Mil­li­ar­den Pfund. Die Ge­sam­tren­di­te der Ak­tio­näre be­lief sich, bei Wie­der­an­la­ge der Di­vi­den­de, auf 26 Pro­zent jähr­lich. Das stach nicht nur die Er­geb­nis­se un­se­rer bri­ti­schen Kon­kur­ren­ten aus, son­dern brach­te uns in eine Liga mit Bör­sen­stars wie Coca-Cola, Ge­ne­ral Elec­tric oder Gil­let­te.

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