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KUNDENRÜCKGEWINNUNG:

HBM Dezember 2003

b Mit­te der 80er Jah­re hat in vie­len Un­ter­neh­men ein fun­da­men­ta­les Um­den­ken statt­ge­fun­den. Stand bis da­hin die Ge­win­nung von Neu­kun­den (häu­fig um fast je­den Preis) im Vor­der­grund der Markt­be­ar­bei­tung, so rücken seit­her der Auf­bau und die Pfle­ge von lang­fris­ti­gen Ge­schäfts­be­zie­hun­gen mit be­reits vor­han­de­nen Kun­den zu­neh­mend in den Mit­tel­punkt.
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren ha­ben sich die Fir­men in­fol­ge­des­sen um dau­er­haf­te Kun­den­bin­dung be­müht, etwa mit der Ein­füh­rung von Kun­den­kar­ten oder -klubs oder mit ei­nem ver­bes­ser­ten Be­schwer­de­ma­na­ge­ment. Trotz­dem hat sich mitt­ler­wei­le die Er­kennt­nis durch­ge­setzt, dass sich Kun­den­ab­wan­de­rung nicht voll­stän­dig ver­hin­dern lässt. In vie­len Bran­chen sind heu­te durch­schnitt­li­che jähr­li­che Ab­wan­de­rungs­ra­ten von 15 bis 20 Pro­zent die Re­gel. Hier­für gibt es ver­schie­de­ne Ur­sa­chen: den ver­schärf­ten Wett­be­werb im Zuge der Glo­ba­li­sie­rung und des EU-Bin­nen­mark­tes; die zu­neh­men­de Ho­mo­ge­ni­tät von Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen; die hö­he­ren An­sprü­che der Nach­fra­ger (Stich­wort „An­spruchs­in­fla­ti­on“); das ge­stie­ge­ne Selbst­be­wusst­sein der Käu­fer; ihr Be­dürf­nis nach Ab­wechs­lung („Va­rie­ty See­king“) so­wie die zu­neh­men­de In­for­miert­heit und die hö­he­re Mo­bi­li­tät der Kun­den.
Der fi­nan­zi­el­le Scha­den
Wie wis­sen­schaft­li­che Stu­di­en und Pra­xi­ser­fah­run­gen zei­gen, er­höht sich die Pro­fi­ta­bi­li­tät ei­ner Ge­schäfts­be­zie­hung häu­fig mit zu­neh­men­der Dau­er. Dies liegt zum einen dar­an, dass mit dem ent­spre­chen­den Kun­den mehr Um­satz er­zielt wird, weil er häu­fi­ger ein­kauft oder sich so ge­nann­te Cross- und Up-Sel­ling-Po­ten­zia­le aus­nut­zen las­sen. Dies be­deu­tet, dass dem Kun­den noch an­de­re, zu­sätz­li­che oder hö­her­wer­ti­ge Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen ver­kauft wer­den kön­nen. Kun­den, zu de­nen eine enge Bin­dung be­steht, sind auch be­reit, hö­he­re Prei­se zu zah­len. Zum an­de­ren sin­ken im Lau­fe der Ge­schäfts­be­zie­hung die an­tei­li­gen Mar­ke­ting- und Ver­trie­bs­kos­ten, ins­be­son­de­re die Ak­qui­si­ti­ons- und Be­treu­ungs­kos­ten. Die­se Vor­tei­le ge­hen bei ei­ner Kun­den­ab­wan­de­rung ver­lo­ren, wo­durch dem Un­ter­neh­men ein großer fi­nan­zi­el­ler Scha­den ent­steht. Bei­spiels­wei­se be­lie­fen sich die jähr­li­chen Ab­wan­de­rungs­kos­ten Ende der 90er Jah­re nach An­ga­ben von Jean Sch­mitt, Vor­stand und Grün­der von SLP In­fo­Wa­re Pa­ris, al­lein in der Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­bran­che welt­weit auf etwa zehn Mil­li­ar­den US-Dol­lar.
So­mit gibt es gute Grün­de für Un­ter­neh­men, Rück­ge­win­nungs­ma­na­ge­ment zu be­trei­ben. Nicht alle ab­ge­wan­der­ten Kun­den sind un­wie­der­bring­lich ver­lo­ren: Häu­fig sind es nur Klei­nig­kei­ten oder Miss­ver­ständ­nis­se, die zu Ver­är­ge­rung oder Ent­täu­schung und schließ­lich zur Ab­wan­de­rung füh­ren. Ers­tens wa­ren Kun­den vor der Ab­wan­de­rung oft­mals lan­ge Zeit zu­frie­den und loy­al, wes­halb sie dem Un­ter­neh­men viel­fach noch ein ge­wis­ses Wohl­wol­len ent­ge­gen­brin­gen. Zwei­tens ist etwa die Hälf­te al­ler Kun­den auch nach Ab­bruch der Ge­schäfts­be­zie­hung prin­zi­pi­ell ge­sprächs­be­reit. Drit­tens ha­ben sie zu­dem häu­fig noch kei­nen neu­en An­bie­ter ge­wählt.

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