Das Streben nach Erneuerung

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HBM Dezember 2003

Nen­nen wir es man­geln­de An­pas­sungs­fä­hig­keit. Die Welt ver­än­dert sich im­mer schnel­ler, und die Un­ter­neh­men kön­nen oft nicht mehr schnell ge­nug rea­gie­ren. Be­le­ge da­für gibt es über­all - mehr und mehr große Un­ter­neh­men schei­tern. 10 der 20 größ­ten Plei­ten von US-Fir­men in den ver­gan­ge­nen zwei Jahr­zehn­ten er­eig­ne­ten sich in den letz­ten bei­den Jah­ren. In den ver­gan­ge­nen 40 Jah­ren hat sich die Schwan­kungs­brei­te des jähr­li­chen Ren­di­te­wachs­tums bei den Fir­men des S&P 500 um fast 50 Pro­zent er­höht - trotz al­ler Ver­su­che, die Er­trä­ge un­ter­neh­me­risch zu steu­ern. Im­mer häu­fi­ger gibt es Leis­tungs­ein­brü­che. Eine Sta­tis­tik führt zum Bei­spiel die An­zahl der Un­ter­neh­men auf, die in ei­ner Kri­se ste­cken - de­fi­niert durch einen 50-pro­zen­ti­gen Rück­gang des Net­to­ge­winns in­ner­halb von fünf Jah­ren. In den Jah­ren 1973 bis 1977 wa­ren im Durch­schnitt je­weils 37 „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­men in ei­ner sol­chen Si­tua­ti­on oder tra­ten ge­ra­de in sie ein. Zwi­schen 1993 und 1997 wa­ren es mehr als dop­pelt so vie­le, näm­lich 84 - und das mit­ten in der längs­ten Auf­schwung­pha­se der jün­ge­ren Wirt­schafts­ge­schich­te.
Selbst dau­er­haft er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men fällt es im­mer schwe­rer, kon­ti­nu­ier­lich über­durch­schnitt­li­che Er­geb­nis­se zu er­rei­chen. 1994 schrie­ben Jim Col­lins und Jer­ry Por­ras den Best­sel­ler „Built to Last“ (deut­scher Ti­tel: „Im­mer er­folg­reich“) und führ­ten dar­in 18 vi­sio­näre Un­ter­neh­men auf, die ihre Wett­be­wer­ber zwi­schen 1950 und 1990 re­gel­mä­ßig über­flü­gelt hat­ten. In den ver­gan­ge­nen zehn Jah­ren ha­ben es von die­sen 18 Un­ter­neh­men aber nur 6 ge­schafft, bes­ser ab­zu­schnei­den als der Dow-Jo­nes-In­dex. Die an­de­ren 12 - dar­un­ter der Un­ter­hal­tungs­kon­zern Dis­ney, der Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­an­bie­ter Mo­to­ro­la, der Au­to­mo­bil­her­stel­ler Ford, der Mo­de­händ­ler Nord­strom, der Tech­no­lo­gie­kon­zern Sony und das IT-Un­ter­neh­men Hew­lett-Packard - sind ganz of­fen­sicht­lich von „über­ra­gend“ auf „noch ei­ni­ger­ma­ßen ak­zep­ta­bel“ ab­ge­sackt. Wie wir es auch dre­hen und wen­den: Er­folg war noch nie so un­si­cher wie heu­te.
In we­ni­ger tur­bu­len­ten Zei­ten konn­ten eta­blier­te Un­ter­neh­men sich noch auf ein­mal ge­setz­te Im­pul­se ver­las­sen. Ei­ni­ge, wie der Netz­be­trei­ber AT&T und die Flug­ge­sell­schaft Ame­ri­can Air­li­nes, wa­ren durch Markt­re­gu­lie­rung und Oli­go­po­le ge­gen den Wett­be­werb ge­schützt. An­de­re, etwa der Au­to­kon­zern Ge­ne­ral Mo­tors und der Ge­trän­ke­pro­du­zent Coca-Cola, stell­ten Pro­duk­te her, de­ren Kon­zept dau­er­haft von Be­stand war - seit mehr als 100 Jah­ren ha­ben Au­tos vier Rä­der und einen Ver­bren­nungs­mo­tor, seit mehr als 100 Jah­ren trin­ken die Leu­te kof­fe­in­hal­ti­ge Li­mo­na­de. Wie­der an­de­re Un­ter­neh­men wie die Re­stau­rant­ket­te McDonald''s oder der Chi­pher­stel­ler In­tel konn­ten sich als Pio­nie­re in ih­rer Bran­che ge­wal­ti­ge Vor­tei­le ver­schaf­fen. Und in ka­pi­tal­in­ten­si­ven Bran­chen wie der Öl­in­dus­trie oder der Luft- und Raum­fahrt schütz­ten hohe Ein­tritts­bar­rie­ren die eta­blier­ten Un­ter­neh­men.

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