Ärger im Reich der Mitte

FALLSTUDIE:

HBM November 2003

Von sei­nem Büro aus hat­te Mike Gra­ves einen fan­tas­ti­schen Blick auf Schang­hai: Er sah die hoch­herr­schaft­li­chen al­ten Ge­bäu­de im west­li­chen Stil, die Zu­sam­men­bal­lung mo­der­ner Wol­ken­krat­zer und in der Fer­ne den Fern­seh­turm, der wie eine Na­del in den Him­mel stach. Aber heu­te nahm Mike all das kaum wahr. Ner­vös lief er auf und ab. Er um­klam­mer­te ein Pa­pier, in dem sein chi­ne­si­scher Part­ner vor­schlug, eine wei­te­re Fir­ma auf­zu­kau­fen; es wäre die vier­te Ak­qui­si­ti­on in der Ge­schich­te des Joint Ven­tu­res. In Ge­dan­ken spiel­te er das be­un­ru­hi­gen­de Te­le­fonat noch ein­mal durch, das er heu­te mor­gen ge­führt hat­te.
Er hat­te sei­nen Chef, Bill Wind­ler, in der Fir­men­zen­tra­le in Ohio an­ge­ru­fen, weil er ge­hofft hat­te, ein net­tes Zi­tat von ihm zu be­kom­men. Das brauch­te er für die An­spra­che, die er beim Ban­kett aus An­lass des zehn­ten Jah­res­tags des Joint Ven­tu­res hal­ten woll­te. Er hat­te Wind­ler kurz über den In­halt der Rede in­for­miert; sie dreh­te sich vor al­lem um die Fort­schrit­te, die das Un­ter­neh­men in Sa­chen Qua­li­tät ge­macht hat­te. Wäh­rend er sprach, konn­te er den wach­sen­den Un­mut sei­nes Chefs ge­ra­de­zu spü­ren. Nach etwa fünf Mi­nu­ten un­ter­brach Wind­ler ihn mit­ten im Satz: „Klop­fen Sie sich doch nicht stän­dig selbst auf die Schul­ter.“
Wind­ler er­in­ner­te Mike an den Ge­winn, den er in al­len Spar­ten von He­art­land Spind­le er­zie­len woll­te. „4 Pro­zent sind ein­fach er­bärm­lich“, sag­te er. „Wir ma­chen das jetzt seit zehn Jah­ren, Mr. Gra­ves. Die Zah­len soll­ten heu­te ei­gent­lich bes­ser sein.“ Er stre­be 20 Pro­zent Ren­di­te an und sei sich si­cher, dass sich dies durch Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen und einen hö­he­ren Au­to­ma­ti­sie­rungs­grad er­rei­chen lie­ße. Aus Wind­lers Sicht hat­te das Un­ter­neh­men min­des­tens 1200 Mit­ar­bei­ter zu viel. „Das muss sich än­dern - und zwar schnell.“ Mike wuss­te, dass sein Chef kein „Nein“ ak­zep­tier­te. Aber er wuss­te eben auch, dass sei­ne chi­ne­si­schen Part­ner der­art dras­ti­schen Maß­nah­men wie den von Wind­ler vor­ge­schla­ge­nen Ent­las­sun­gen nie­mals zu­stim­men wür­den. Es sah ganz so aus, als soll­ten die fünf gu­ten Jah­re, die er hier als Ge­schäfts­füh­rer ge­habt hat­te, schmerz­lich en­den. Wa­ren die har­ten Wor­te aus Ohio viel­leicht so­gar eine War­nung, dass sein Ver­trag in sechs Mo­na­ten nicht mehr ver­län­gert wür­de?
Als er sich aus dem Te­le­fonat her­aus­ge­wun­den hat­te, schlug der stell­ver­tre­ten­de Ge­schäfts­füh­rer Qin­lin Li auch noch vor, eine wei­te­re Tex­til­fir­ma zu er­wer­ben. Li, der Spit­zen­ma­na­ger der chi­ne­si­schen Sei­te, war von Be­ginn an da­bei ge­we­sen. Wie schon in frü­he­ren Fäl­len gab es enor­men Druck, dem Ge­schäft zu­zu­stim­men. Die chi­ne­si­sche Sei­te wür­de ein­mal mehr deut­lich ma­chen, wie sehr die sen­si­ble Part­ner­schaft da­von ab­hing, ob Mike die Ex­pan­si­on und den Schutz der Ar­beitsplät­ze un­ter­stütz­te. Das Ti­ming hät­te schlech­ter nicht sein kön­nen. Das letz­te, was Wind­ler woll­te, wa­ren noch mehr Wachs­tum­si­ni­tia­ti­ven, die den Pro­fit schmä­ler­ten.

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