Hausgemachtes Wachstum

UNTERNEHMENSWERT:

HBM Oktober 2003

Wenn Sie ein mit­tel­stän­di­sches Un­ter­neh­men füh­ren, ken­nen Sie si­cher die stän­di­ge Angst, nicht mehr kon­kur­renz­fä­hig zu sein. An je­der Ecke gibt Ih­nen je­mand den gu­ten Rat - nein, for­dert Sie ein­dring­lich auf -, die neues­te Stra­te­gie an­zu­wen­den, be­vor es zu spät ist. „Schaf­fen Sie neue Markt­plät­ze“, heißt es - wenn Sie die­se „Ge­le­gen­heit nicht schon ver­passt ha­ben“. Ver­ges­sen Sie nicht, „Ihre In­itia­ti­ven zeit­lich ab­zu­stim­men“ und da­bei „Ihre Stra­te­gie fest­zu­hal­ten“.
Si­cher­lich ha­ben die­se Kon­zep­te in vie­len Be­rei­chen ihre Be­rech­ti­gung. Je­doch nicht bei den zahl­rei­chen mit­tel­stän­di­schen Pro­duk­ti­ons­be­trie­ben, die wir ge­führt oder be­ra­ten ha­ben. Nur all­zu oft len­ken neue An­sät­ze Ma­na­ger von Ih­rer ei­gent­li­chen Auf­ga­be ab, näm­lich das meis­te aus dem be­ste­hen­den Ge­schäft her­aus­zu­ho­len. Manch­mal ist es nicht die neues­te Ma­na­ge­ment­mo­de an sich, die die Auf­merk­sam­keit der Füh­rungs­kräf­te von der Haupt­sa­che ab­zieht, son­dern es sind die küh­nen Schrit­te, die der­ar­ti­ge stra­te­gi­sche Pa­tent­re­zep­te er­for­dern: das Stre­ben nach der großen Fir­men­über­nah­me bei­spiels­wei­se oder die Rie­sen­ge­le­gen­heit, neue Märk­te zu er­schlie­ßen. Er­in­nern Sie sich an Ihr letz­tes in­of­fi­zi­el­les Mee­ting. Das The­ma war si­cher so et­was wie "In wel­chem neu­en Ge­schäfts­feld soll­ten wir tä­tig wer­den?" und nicht "Was kön­nen wir aus dem Be­reich ma­chen, in dem wir der­zeit tä­tig sind?
Doch mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men kön­nen ho­hes Wachs­tum er­zie­len - und zwar kurz­fris­tig Zu­wachs­ra­ten von 15 bis 20 Pro­zent pro Jahr -, in­dem sie sich auf das un­ge­nutz­te Po­ten­zi­al schein­bar voll ent­wi­ckel­ter Märk­te kon­zen­trie­ren. Ein sol­cher An­satz bie­tet nicht nur große Er­trag­schan­cen. Er birgt auch ver­gleichs­wei­se we­ni­ge der Ge­fah­ren, die mit ri­si­ko­rei­chen Un­ter­neh­mens­käu­fen, nicht er­prob­ten Pro­jek­ten oder völ­lig neu­en Stra­te­gi­en ein­her­ge­hen. Un­se­re Er­fah­run­gen be­zie­hen sich größ­ten­teils auf die ver­ar­bei­ten­de In­dus­trie. Un­se­re Me­tho­de, die es er­laubt, stra­te­gi­sche Prio­ri­tä­ten zu de­fi­nie­ren, kann aber auch für an­de­re mit­tel­stän­di­sche Fir­men nütz­lich sein, ein­schließ­lich Un­ter­neh­men aus der Dienst­leis­tungs­bran­che. Der Grund da­für ist: Un­ter­neh­men - un­ab­hän­gig von der Bran­che -, die einen Um­satz von we­ni­ger als 750 Mil­lio­nen Dol­lar ha­ben, ver­fü­gen nicht über die fi­nan­zi­el­len und per­so­nel­len Res­sour­cen, al­les auf ein­mal in An­griff zu neh­men.
Neh­men wir den Fall von Fi­be­ri­te, ei­nem pro­du­zie­ren­den Un­ter­neh­men mit Haupt­sitz in Tem­pe, Ari­zo­na, das un­ter an­de­rem hoch­wer­ti­ge Ver­bund­stof­fe für Mi­li­tär- und Ver­kehrs­flug­zeu­ge her­stell­te. Mit­te der 90er Jah­re, als John As­hton zwei Jah­re lang das Un­ter­neh­men lei­te­te, ver­drei­fach­te sich der Wert der Fir­ma. Und der Wert der vom Ei­gen­tü­mer (die In­ves­to­ren­grup­pe DLJ Mer­chant Ban­king Part­ners) ge­tä­tig­ten In­ves­ti­ti­on ver­acht­fach­te sich. DLJ hat­te Fi­be­ri­te 1995 für 115 Mil­lio­nen Dol­lar ge­kauft, 35 Mil­lio­nen Dol­lar da­von wa­ren Ei­gen­ka­pi­tal, und der Rest war Fremd­ka­pi­tal. Weil DLJ die Aus­ga­ben ri­gi­de ma­nag­te und nur eine klei­ne­re Über­nah­me ge­tä­tigt hat­te, ver­kauf­te die Bank Fi­be­ri­te 1997 für 360 Mil­lio­nen Dol­lar an den Kon­kur­ren­ten Cy­tec. Nach­dem das Dar­le­hen und die Zin­sen zu­rück­ge­zahlt wa­ren, ver­blieb ein Rein­ge­winn von 240 Mil­lio­nen Dol­lar. Wäh­rend die­ser Zeit lei­te­te Paul Schmitz zwei Un­ter­neh­mens­be­rei­che bei Fi­be­ri­te, und Frank Cook war als Be­ra­ter für das Un­ter­neh­men tä­tig. Dies war kei­ne Tur­naround-Si­tua­ti­on. Fi­be­ri­te war ein ge­sun­des Un­ter­neh­men mit ei­nem Ebit­da (Jah­res­über­schuss vor Zin­s­auf­wand, Steu­ern, Ab­schrei­bung und Til­gung) von 10 Pro­zent bei ei­nem Um­satz von 207 Mil­lio­nen Dol­lar. Das da­ma­li­ge Ma­na­ge­ment des Un­ter­neh­mens hat­te zwar ehr­gei­zi­ge Plä­ne, was die Ein­füh­rung neu­er Pro­duk­te und das Er­schlie­ßen neu­er Märk­te be­traf, igno­rier­te aber die enor­men un­ge­nutz­ten Po­ten­zia­le, die sich in dem be­reits vor­han­de­nen Ge­schäft ver­bar­gen. Fi­be­ri­te hat­te - wie so vie­le an­de­re Un­ter­neh­men - nicht wirk­lich ver­stan­den, was die Grün­de für den Er­folg der Fir­ma wa­ren.

© 2003 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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