Warum zu viel Optimismus schadet

PROJEKTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2003

Im Jahr 1992 be­gann Ox­ford He­alth Plans ein kom­ple­xes neu­es Com­pu­ter­sys­tem auf­zu­bau­en, um Pa­ti­en­ten­for­de­run­gen und Über­wei­sun­gen be­ar­bei­ten zu kön­nen. Von An­fang an gab es un­vor­her­ge­se­he­ne Pro­ble­me und Ver­zö­ge­run­gen. Das Un­ter­neh­men über­schritt erst den Zeit­plan, dann das Bud­get und ver­sank schließ­lich in ei­ner stän­dig wach­sen­den Flut un­er­le­dig­ter Bü­ro­ar­beit. Als Ox­ford He­alth Plans am 27. Ok­to­ber 1997 be­kannt gab, dass es Sys­tem und Kon­ten nicht im Griff hat­te, fiel der Ak­ti­en­kurs des Un­ter­neh­mens um 63 Pro­zent. An ei­nem ein­zi­gen Tag ver­lo­ren die Ak­tio­näre drei Mil­li­ar­den Dol­lar.
An­fang der 80er Jah­re ver­kün­de­ten Groß­bri­tan­ni­en, Deutsch­land, Ita­li­en und Spa­ni­en, ge­mein­sam den Eu­ro­figh­ter bau­en zu wol­len, ein tech­nisch hoch ent­wi­ckel­tes Mi­li­tär­flug­zeug. Die Pla­ner schätz­ten die Kos­ten des Pro­jekts auf 20 Mil­li­ar­den Dol­lar, der Jet soll­te 1997 in Be­trieb ge­nom­men wer­den. Heu­te, nach fast zwei Jahr­zehn­ten vol­ler tech­ni­scher Pro­ble­me und un­er­war­te­ter Kos­ten, ist das Flug­zeug noch im­mer nicht im Ein­satz. (Kürz­lich wur­den die ers­ten vier Ma­schi­nen an die Bun­des­wehr aus­ge­lie­fert, Anm. d. Red.) Die ur­sprüng­li­chen Kos­ten ha­ben sich in­zwi­schen mehr als ver­dop­pelt und lie­gen nun bei rund 45 Mil­li­ar­den Dol­lar.
Ka­ta­stro­phen wie die­se kom­men im Ge­schäfts­le­ben häu­fig vor. Die meis­ten mit ho­hen In­ves­ti­tio­nen ver­bun­de­nen Pro­jek­te wer­den zu spät fer­tig ge­stellt, sind teu­rer als ge­plant und ent­spre­chen ganz und gar nicht den Er­war­tun­gen.
Bei­spiels­wei­se wer­den in Nord­ame­ri­ka über 70 Pro­zent al­ler neu­en Fa­bri­ken in­ner­halb von zehn Jah­ren wie­der ge­schlos­sen. Rund drei Vier­tel al­ler Fu­sio­nen und Über­nah­men zah­len sich nie aus. Die Ak­tio­näre des über­neh­men­den Un­ter­neh­mens ver­lie­ren mehr, als die Ak­tio­näre der über­nom­me­nen Ge­sell­schaft ge­win­nen. Und mit den Ver­su­chen, in neu­en Märk­ten Fuß zu fas­sen, sieht es nicht bes­ser aus: In der über­wie­gen­den Zahl der Fäl­le en­den sie in­ner­halb we­ni­ger Jah­re als Flop.
Nach der gän­gi­gen Wirt­schafts­theo­rie las­sen sich die ho­hen Miss­er­folgs­quo­ten leicht er­klä­ren: Die Häu­fig­keit schlech­ter Er­geb­nis­se folgt zwangs­läu­fig aus dem Ri­si­ko, das Ma­na­ger in un­si­che­ren Si­tua­tio­nen ein­ge­hen. Un­ter­neh­mer und Ma­na­ger ken­nen die Chan­cen und ak­zep­tie­ren die Ge­fah­ren, weil die im Er­folgs­fall win­ken­de Be­loh­nung hin­rei­chend ver­lo­ckend ist: Die durch we­ni­ge Er­fol­ge er­ziel­ten Ge­win­ne wer­den die durch zahl­rei­che Miss­er­fol­ge ent­stan­de­nen Ver­lus­te über­tref­fen. Das ist aus der Sicht von Füh­rungs­kräf­ten na­tür­lich ein at­trak­ti­ves Ar­gu­ment. Es ent­hebt sie letzt­lich der Schuld für ge­schei­ter­te Pro­jek­te. Aber nach­dem wir die­ses Phä­no­men aus zwei sehr un­ter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven un­ter­sucht ha­ben - der ei­nes Wirt­schafts­wis­sen­schaft­lers und der ei­nes Psy­cho­lo­gen -, sind wir zu ei­nem an­de­ren Schluss ge­kom­men. Un­se­rer Mei­nung nach lässt sich die große Zahl ge­schäft­li­cher Miss­er­fol­ge nicht da­mit er­klä­ren, dass grund­sätz­lich ver­nünf­ti­ge Ent­schei­dun­gen lei­der nicht zum ge­wünsch­ten Er­geb­nis ge­führt ha­ben. Viel­mehr liegt die Ur­sa­che in un­se­ren Au­gen im feh­ler­haf­ten Ent­schei­dungs­pro­zess. Wenn Füh­rungs­kräf­te die Er­geb­nis­se ris­kan­ter Pro­jek­te pro­gno­s­ti­zie­ren, wer­den sie leicht Op­fer ei­nes von Psy­cho­lo­gen als Plan­ning Fal­la­cy be­zeich­ne­ten Phä­no­mens. Das heißt, Ma­na­ger fäl­len Ent­schei­dun­gen eher auf­grund ei­nes trü­ge­ri­schen Op­ti­mis­mus als auf­grund ra­tio­na­len Ab­wä­gens von Ge­win­nen, Ver­lus­ten und Mög­lich­kei­ten. Sie über­schät­zen die Vor­tei­le und un­ter­schät­zen die Kos­ten. Sie ent­wer­fen Er­folgs­sze­na­ri­os und über­se­hen da­bei die Mög­lich­keit von Irr­tü­mern und Kal­ku­la­ti­ons­feh­lern. Folg­lich küm­mern sich Ma­na­ger um Auf­ga­ben, die wahr­schein­lich so­wohl den ver­an­schlag­ten Zeit­rah­men als auch das Bud­get über­schrei­ten und ver­mut­lich nie die er­war­te­te Ren­di­te er­wirt­schaf­ten.

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