Die sechs wichtigsten IT-Ent­schei­dun­gen

INFORMATIONSTECHNIK:

HBM September 2003

Seit ei­ni­gen Jah­ren schon be­ob­ach­ten wir die Frus­tra­ti­on - manch­mal so­gar Wut -, die bei vie­len Füh­rungs­kräf­ten an­ge­sichts des The­mas In­for­ma­ti­ons­tech­nik (IT) und ih­rer ei­ge­nen IT-Ab­tei­lun­gen auf­kommt. Un­ser In­sti­tut bie­tet ein Se­mi­nar mit dem Ti­tel „IT für den Nicht-IT-Ma­na­ger“ an, und von den bis­lang mehr als tau­send Teil­neh­mern hö­ren wir im­mer das glei­che Lied: „Was kann ich tun? Ich ken­ne mich mit der IT nicht gut ge­nug aus, um sie bis ins De­tail zu ma­na­gen. Und mei­ne EDV-Leu­te ar­bei­ten zwar viel, ver­ste­hen aber die ganz prak­ti­schen Ge­schäfts­pro­ble­me nicht, mit de­nen ich mich täg­lich her­um­schla­ge.“
Wohl am häu­figs­ten be­kla­gen die Füh­rungs­kräf­te - Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer (CEO), Chief Ope­ra­ting Of­fi­cer (COO), Chief Fi­nan­ci­al Of­fi­cer (CFO) oder an­de­re hoch­ran­gi­ge Ma­na­ger -, dass die teu­re Tech­no­lo­gie, die sie in­stal­liert ha­ben, kaum ech­ten be­trie­bs­wirt­schaft­li­chen Nut­zen er­zeugt. Gleich­zei­tig wächst die Lis­te der schein­bar un­be­dingt not­wen­di­gen tech­ni­schen Er­for­der­nis­se, und die IT-Aus­ga­ben ver­schlin­gen einen im­mer grö­ße­ren Teil vom Bud­get. Aber wel­chen Ge­gen­wert lie­fern sie?
Tat­säch­lich ha­ben un­se­re Un­ter­su­chun­gen der IT-Ma­na­ge­ment­pra­xis bei hun­der­ten von Un­ter­neh­men rund um den Glo­bus ge­zeigt, dass die meis­ten nicht das Op­ti­mum aus ih­ren IT-In­ves­ti­tio­nen her­aus­ho­len. Die Un­ter­neh­men, die ihre IT-In­ves­ti­tio­nen am er­folg­reichs­ten ma­na­gen, er­wirt­schaf­ten bis zu 40 Pro­zent hö­he­re Er­trä­ge als ihre Wett­be­wer­ber.
Es gibt eine Rei­he von Fak­to­ren, bei de­nen sich die­se er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men von an­de­ren un­ter­schei­den. Der wich­tigs­te je­doch ist, dass die obers­te Ma­na­ge­men­te­be­ne bei Schlüs­sel­ent­schei­dun­gen im IT-Be­reich eine ech­te Füh­rungs­rol­le ein­nimmt. Wenn Füh­rungs­kräf­te die­se Ent­schei­dun­gen den IT-Ma­na­gern über­las­sen, ist die Ka­ta­stro­phe pro­gram­miert. Dies be­le­gen die vie­len Bei­spie­le von ver­pfusch­ten Ein­füh­run­gen breit an­ge­leg­ter Sys­te­me zum Cu­sto­mer Re­la­ti­on­ship Ma­na­ge­ment (CRM) und En­ter­pri­se Re­sour­ce Plan­ning (ERP). Es wäre falsch zu glau­ben, das Fias­ko mit die­sen CRM- und ERP-Sys­te­men sei das Re­sul­tat rein tech­no­lo­gi­scher Pat­zer beim Ein­rich­ten und Star­ten der kom­pli­zier­ten An­wen­dun­gen. Tat­säch­lich war das Pro­blem in der Re­gel ein an­de­res: Die Füh­rungs­kräf­te er­kann­ten nicht, dass die neu­en Sys­te­me nicht nur eine tech­ni­sche, son­dern auch eine un­ter­neh­me­ri­sche Her­aus­for­de­rung dar­stell­ten. Ent­spre­chend über­nah­men sie kei­ne Ver­ant­wor­tung für die not­wen­di­gen Ver­än­de­run­gen der Or­ga­ni­sa­ti­on und der in­ter­nen Pro­zes­se. Sol­che Rein­fäl­le könn­ten sich wie­der­ho­len, denn die Un­ter­neh­men ste­hen vor der nächs­ten Wel­le von IT-In­no­va­tio­nen: In­ter­net-Diens­te wer­den ver­stärkt ge­nutzt, mo­bi­le End­ge­rä­te fin­den bei Mit­ar­bei­tern und Kun­den im­mer grö­ße­re Ver­brei­tung, und die viel­fäl­tigs­ten elek­tro­ni­schen Ver­trie­bs- und Ser­vice­kanä­le wer­den in­te­griert - sei­en es We­b­si­tes, Call­cen­ter, Geld­au­to­ma­ten oder Han­dys.

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