KUNDEN KAUFEN STATT UNTERNEHMEN

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HBM September 2003

Hört sich Fol­gen­des wie eine An­lei­tung an, ein Un­ter­neh­men in eine Ka­ta­stro­phe zu steu­ern? Ihre Fir­ma wirft jähr­lich Un­men­gen an Bar­mit­teln ab, die für In­ves­ti­tio­nen zur Ver­fü­gung ste­hen. Sie ha­ben wie ver­rückt Kos­ten ge­senkt, da­bei viel­leicht so­gar ein we­nig über­trie­ben; der Kun­den­ser­vice so­wie For­schung und Ent­wick­lung lei­den schon dar­un­ter. Die Bör­se ver­langt nach deut­li­chem Wachs­tum, doch Sie wis­sen (wol­len es aber nicht ein­ge­ste­hen), dass das in Ih­rem Ge­schäft heut­zu­ta­ge nicht mehr zu er­rei­chen ist.
Die ei­gent­li­che Ka­ta­stro­phe ist in Wirk­lich­keit das, was dar­auf un­wei­ger­lich folgt: Die Füh­rung der Fir­ma tä­tigt eine be­deu­ten­de Über­nah­me, die ihr das von den Ak­tio­nären ge­for­der­te über­ra­gen­de Wachs­tum er­mög­li­chen soll. Das Pro­blem ist nur: Wie bit­te­re Er­fah­rung lehrt, schei­tern zwi­schen 70 und 80 Pro­zent der Ak­qui­si­tio­nen. Das heißt, für die An­teils­eig­ner des kau­fen­den Un­ter­neh­mens ent­steht kein zu­sätz­li­cher Wert. In den meis­ten Fäl­len wird so­gar Ver­mö­gen ver­nich­tet. Die Aus­ma­ße des Pro­blems sind ge­wal­tig.
Wäh­rend der großen Über­nah­me- und Fu­si­ons­wel­le zwi­schen 1995 und 2000 wur­den Trans­ak­tio­nen im Ge­samt­wert von über zwölf Bil­lio­nen US-Dol­lar ab­ge­wi­ckelt. Ei­ner äu­ßerst vor­sich­ti­gen Schät­zung zu­fol­ge wur­de da­bei Ak­tio­närs­ver­mö­gen in Höhe von min­des­tens ei­ner Bil­li­on US-Dol­lar ver­nich­tet. Zum Ver­gleich: Das Dot­com-De­sas­ter hat die An­le­ger ins­ge­samt um ma­xi­mal eine Bil­li­on Dol­lar er­leich­tert. Un­über­leg­te Über­nah­men ha­ben den An­le­gern in der Tat mehr ge­scha­det als alle In­ter­net-Plei­ten zu­sam­men. Seit­dem hat zwar die Über­nah­me­ak­ti­vi­tät ab­ge­nom­men, sie wird je­doch nie völ­lig auf­hö­ren. So­fern sich die gän­gi­gen Prak­ti­ken nicht än­dern, wer­den fehl­ge­lei­te­te Ma­na­ger die An­teils­eig­ner ih­rer Un­ter­neh­men im­mer är­mer ma­chen.
Die Si­tua­ti­on ist au­ßer­or­dent­lich er­staun­lich, wenn Sie ein­mal dar­über nach­den­ken. Vie­le die­ser ge­schei­ter­ten Fu­sio­nen wur­den von den größ­ten, er­folg­reichs­ten Un­ter­neh­men der Welt durch­ge­führt. Da­bei wur­den sie von hoch ge­bil­de­ten In­vest­ment­ban­kern be­ra­ten, die sich auf dem Ge­biet bes­tens aus­ken­nen müss­ten. Gibt es an­ge­sichts der kläg­li­chen Er­folgs­bi­lanz je­ner „Ex­per­ten“ für Fir­men über­haupt Hoff­nung, ihre Ge­winn­chan­cen bei Über­nah­men zu ver­bes­sern?
Die Ant­wort lau­tet: ja. Da­für ist je­doch ein grund­le­gend an­de­rer An­satz beim Un­ter­neh­mens­kauf er­for­der­lich, eine Neu­kon­zep­ti­on von Über­nah­men mit dem Kun­den als Schwer­punkt.

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