So schaffen Sie die Wende

TURNAROUND:

HBM September 2003

In den ver­gan­ge­nen Jah­ren habe ich knapp zwei Dut­zend Tur­narounds in ver­schie­de­nen Ent­wick­lungs­sta­di­en ver­folgt. Ich sah, wie neue Füh­rungs­kräf­te eine Or­ga­ni­sa­ti­on in Not vor dem Ab­grund ret­te­ten und wie­der auf den rich­ti­gen Weg brach­ten. Je­des Mal wa­ren na­tür­lich klu­ge fi­nan­zi­el­le und stra­te­gi­sche Ent­schei­dun­gen nö­tig. Aber Ma­na­ger des Wan­dels müs­sen noch eine zwei­te Auf­ga­be lö­sen, die für die Ret­tung des Un­ter­neh­mens eben­so wich­tig ist - eine Auf­ga­be, die eben­falls großes Ge­schick er­for­dert, bis­lang je­doch kaum Be­ach­tung fand.
Die Füh­rungs­kräf­te müs­sen das Ver­trau­en ih­rer An­ge­stell­ten in sich selbst und in an­de­re wie­der­her­stel­len, denn nur so fas­sen auch In­ves­to­ren und Öf­fent­lich­keit wie­der Ver­trau­en. Sie müs­sen ihre Mit­ar­bei­ter in­spi­rie­ren und ih­nen den Frei­raum ge­ben, al­les zu tun, was die Pro­fi­ta­bi­li­tät des Un­ter­neh­mens wie­der­her­stellt. Kurz ge­sagt: Je­der Ma­na­ger an der Spit­ze ei­nes Kri­sen­un­ter­neh­mens muss auch einen Tur­naround in den Köp­fen be­wir­ken.
Be­trach­ten wir an­hand von drei Bei­spie­len, was auf einen Kri­sen­ma­na­ger zu­kommt:
Der Fall Gil­let­te. Noch Mit­te der 90er Jah­re ging es dem Un­ter­neh­men sehr gut. Da­nach sta­gnier­ten die Ver­kaufs­zah­len des Kon­sum­gü­ter­her­stel­lers je­doch für meh­re­re Jah­re; bis 2001 san­ken die Um­satz­ren­di­ten und Gil­let­te ver­lor Markt­an­tei­le. Zwar ver­kauf­te sich der Mach3-Ra­sie­rer aus­ge­zeich­net, doch das Ma­na­ge­ment hat­te zu sehr auf Ra­batt­schlach­ten ge­setzt und ge­währ­te dem Han­del zum Quar­tal­sen­de Son­der­nach­läs­se, um Pro­duk­te in den Markt zu drücken und die Um­satz­zie­le zu er­rei­chen. Da­bei op­fer­te das Un­ter­neh­men je­doch sei­ne Mar­gen und ge­fähr­de­te den Um­satz des fol­gen­den Quar­tals. Ma­na­ger aus ver­schie­de­nen Pro­dukt­spar­ten und aus un­ter­schied­li­chen Re­gio­nen ver­such­ten zwar, et­was da­ge­gen zu un­ter­neh­men - da sie je­doch sel­ten an den glei­chen Kon­fe­ren­zen teil­nah­men, wa­ren In­itia­ti­ven in ih­ren Be­rei­chen nicht ko­or­di­niert. Ein­zel­ne Ab­tei­lun­gen tra­fen Ent­schei­dun­gen, ohne die an­de­ren zu un­ter­rich­ten. Die Fol­ge wa­ren Ver­schwen­dung und Dop­pel­ar­beit. Kol­le­gen re­spek­tier­ten ein­an­der im­mer we­ni­ger.
Der Fall BBC. 1999 lag die Bri­tish Broad­cas­ting Cor­po­ra­ti­on mo­ra­lisch am Bo­den. Zwar wa­ren die Ein­nah­men dank der staat­li­chen Rund­funk­ge­büh­ren bis 2006 ge­si­chert, aber die Ein­schalt­quo­ten san­ken, das Un­ter­neh­men be­kam im­mer schlech­te­re Be­wer­tun­gen und wur­de von kom­mer­zi­el­len Sen­dern über­holt. In der Be­leg­schaft wuch­sen Zwei­fel und Zy­nis­mus. Vie­le Leu­te fühl­ten sich an­ge­grif­fen, von in­nen wie von au­ßen. Pro­gramm­ent­wick­ler be­schwer­ten sich, sie sei­en den Pro­gramm­di­rek­to­ren aus­ge­lie­fert und wür­den un­fair be­han­delt. Erst muss­ten sie einen lan­gen bü­ro­kra­ti­schen Vor­lauf ab­sol­vie­ren - und dann wur­den ihre Sen­de­kon­zep­te in mehr als der Hälf­te der Fäl­le ab­ge­lehnt. Die Ra­diospar­te fühl­te sich ge­gen­über den Fern­seh­leu­ten be­nach­tei­ligt, und das Spor­tres­sort muss­te um Sen­de­zeit kämp­fen. Re­gel­mä­ßig gin­gen An­ge­stell­te an die Pres­se, um dort ih­rem Är­ger Luft zu ma­chen, was die Stim­mung bei der BBC wei­ter ver­schlech­ter­te.

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