Das Netz knüpfen

NETSTRUCTURING:

HBM August 2003

Er­folg­reich ist, wer sei­ne Maß­nah­men der Zeit und den Um­stän­den an­passt." Niccolò Ma­chia­vel­li hat­te leicht re­den. Im 16. Jahr­hun­dert hat­ten die Men­schen noch Zeit, sa­hen die Er­eig­nis­se auf sich zu­kom­men und konn­ten sich dar­auf ein­stel­len. Heu­te? Glück­lich der Un­ter­neh­mens­len­ker, den nicht stän­dig die Rea­li­tät über­holt, der die Rich­tung hal­ten kann, die er sich vor­ge­nom­men hat, der noch die Ur­sa­chen von den Wir­kun­gen zu un­ter­schei­den ver­mag.
Klar, dass in die­ser Si­tua­ti­on gu­ter Rat teu­er ist. Ob­gleich es nicht an Rat­ge­bern man­gelt. Eine gan­ze In­dus­trie hält ihn auf Vor­rat be­reit. Nicht sel­ten sucht dann vor­han­de­ner Rat das pas­sen­de Pro­blem oder er­fin­det es not­falls so­gar. Auch die Wis­sen­schaft hät­te viel zu bie­ten, ver­lö­re sie sich nicht all­zu oft in ih­rem ei­ge­nen Sprach­spiel.
So blei­ben vie­le Ma­na­ger mit ih­rem Bild von der Wirk­lich­keit al­lein. Das wäre nicht schlimm, wür­de da­mit nicht das ge­för­dert, was Chris Ar­gy­ris, Pio­nier der Ak­ti­ons­for­schung und US-Or­ga­ni­sa­ti­ons­ex­per­te, tref­fend „ge­lehr­te In­kom­pe­tenz“ nennt: er­fra­gen, hin­ter­fra­gen und nach­fra­gen wird als be­droh­lich emp­fun­den und un­ter­bleibt da­her.
Doch es gibt den Dia­log zwi­schen Wis­sen­schaft, Be­ra­tung und Ma­na­ge­ment. Wir ha­ben ihn ge­führt oder bes­ser ge­sagt, wir ha­ben mit Top­ma­na­gern der Dax-30-Kon­zer­ne ein biss­chen ge­plau­dert - aber auf ho­hem Ni­veau und mit der nö­ti­gen Struk­tur. Wir, das sind eine Hand voll Wis­sen­schaft­ler und Be­ra­ter, de­nen die je­weils an­de­ren La­ger nicht fremd sind.
An­ge­sta­chelt ha­ben uns Be­ob­ach­tun­gen der Un­ter­neh­mens­land­schaft. Sie mün­de­ten in der Über­zeu­gung: Zu­min­dest die großen Fir­men be­schrei­ten einen Pfad, des­sen Sta­tio­nen sich mit Fo­kus­sie­rung, Öff­nung und Ver­net­zung be­nen­nen las­sen. Die­ses Re­struk­tu­rie­ren hat ein Ziel: das Un­ter­neh­men­s­puzz­le zu ei­nem fle­xiblen Net­work neu zu­sam­men­zu­set­zen, ei­nem Netz­werk lose ver­bun­de­ner Tei­le, die künf­tig er­folg­reich be­ste­hen. Wir nen­nen die­ses Über­le­ben­s­prin­zip Net­struc­tu­ring.
So bra­chen wir auf, die­ses Bild mit Füh­rungs­kräf­ten zu spie­geln und mehr dar­über zu er­fah­ren, wie es um die Zu­kunfts­fä­hig­keit der Dax-30-Kon­zer­ne be­stellt ist. Da­bei ha­ben wir vie­les ge­lernt, ei­ni­ges ver­wor­fen und man­ches auf den Kopf ge­stellt (sie­he Kas­ten Sei­te 101).
Zu­kunft ohne Zu­kunft?
Ein Ein­druck von un­se­rer Tour durch die Kon­zern­zen­tra­len blieb be­son­ders haf­ten: wie we­nig sich die Men­schen mit der Zu­kunft aus­ein­an­der set­zen. Es be­stä­tigt, was Gary Ha­mel und Coim­ba­to­re Pra­ha­lad, be­kannt ge­wor­den durch ihr Kon­zept der Kern­kom­pe­ten­zen, schon Mit­te der 90er Jah­re be­klag­ten: Füh­rungs­kräf­te wid­men ge­ra­de ein­mal 3 Pro­zent ih­rer Zeit die­sem The­ma. Vie­le emp­fin­den die Zu­kunft als Last, der sie sich un­ter dem Druck des Dring­li­chen gern ent­zie­hen, die sie als Da­tum in­ter­pre­tie­ren, das oh­ne­hin her­ein­bricht, oder als flüch­ti­ge Idee, die schon im nächs­ten Au­gen­blick nichts mehr wert ist. Die Ma­na­ger zie­hen sich in das Jetzt zu­rück - und tap­pen in eine Fal­le.

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