Schach der Konkurrenz

WETTBEWERB:

HBM August 2003

Ana­lys­ten nann­ten den 2. April 1993 „Marl­bo­ro-Frei­tag“. An die­sem Tag kün­dig­te Phi­lip Mor­ris an, den Preis für Marl­bo­ro-Zi­ga­ret­ten - also der Top­mar­ke des Un­ter­neh­mens - um 20 Pro­zent zu sen­ken. Gleich­zei­tig ließ der Ta­bak­pro­du­zent wis­sen, er wer­de sein Wer­be­bud­get für die USA deut­lich er­hö­hen. Die Re­ak­ti­on von R. J. Reynolds, dem größ­ten Kon­kur­ren­ten von Phi­lip Mor­ris, folg­te auf dem Fuß. Die Fir­ma pass­te die Prei­se der ei­ge­nen Pre­mi­um­mar­ken - un­ter an­de­rem Ca­mel und Win­ston - an und gab eben­falls mehr Geld für die US- Wer­bung aus.
Der Preis­krieg, der dar­auf­hin ent­brann­te, kos­te­te bei­de Fir­men zig Mil­lio­nen Dol­lar. Aber ging es Phi­lip Mor­ris bei sei­nen Preis­sen­kun­gen wirk­lich um den US-Markt­an­teil? Ge­ra­de als R. J. Reynolds sei­ne ge­sam­ten li­qui­den Mit­tel auf­ge­wendet hat­te, um den An­schluss an sei­nen Wi­der­sa­cher nicht zu ver­lie­ren, be­gann Phi­lip Mor­ris näm­lich, mit Hoch­druck in den ost­eu­ro­päi­schen Markt zu ex­pan­die­ren. Die Fir­ma gab in Russ­land und an­de­ren Län­dern der frü­he­ren So­wje­tu­ni­on 800 Mil­lio­nen Dol­lar aus. Das Ma­na­ge­ment von R. J. Reynolds konn­te dem nichts mehr ent­ge­gen­set­zen - es hat­te zu viel Geld in­ves­tiert, um den Markt­an­teil in den USA zu hal­ten. Der Kon­kur­rent ge­wann den Kampf um den Markt in Ost­eu­ro­pa spie­lend.
Rund zehn Jah­re spä­ter ist es bei Un­ter­neh­men gang und gäbe, so zu agie­ren wie da­mals die bei­den Ta­bak­gi­gan­ten. Der Wett­be­werb zwi­schen mul­ti­na­tio­na­len Un­ter­neh­men gleicht heut­zu­ta­ge ei­ner drei­di­men­sio­na­len, welt­weit aus­ge­tra­ge­nen Schach­par­tie: Maß­nah­men, die ein Un­ter­neh­men in ei­nem Markt er­greift, die­nen ei­gent­lich dazu, in ei­nem an­de­ren Markt be­stimm­te Zie­le zu er­rei­chen - mög­lichst ohne dass die Mit­be­wer- ber et­was da­von mit­be­kom­men. Wir be­zeich­nen die­sen An­satz als „Com­pe­ting un­der Stra­te­gic In­ter­de­pen­dence“ (CSI; etwa: Kon­kur­renz­kampf mit­hil­fe von Stra­te­gi­en, die sich ge­gen­sei­tig be­ein­flus­sen). Sind Stra­te­gie­kom­po­nen­ten von­ein­an­der ab­hän­gig, sprengt die Kom­ple­xi­tät der Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on schnell den Rah­men ge­wöhn­li­cher Ana­ly­sen. Wie Un­ter­neh­mens­stra­te­gen aus der Spiel­theo­rie wis­sen, hängt der Er­folg je­des Spiel­zugs zu ei­nem großen Teil von den Ent­schei­dun­gen des Geg­ners ab. Die Wir­kung ist da­bei oft nicht li­ne­ar, das heißt, sie steht in kei­nem Ver­hält­nis zu den aus­lö­sen­den Er­eig­nis­sen. Zu­dem er­folgt die Re­ak­ti­on manch­mal weit ent­fernt vom au­gen­schein­li­chen Ort des Ge­sche­hens - wie bei dem Schmet­ter­ling, der durch sei­nen Flü­gel­schlag von New York aus in Ja­pan eine Flut­wel­le aus­löst.
Die meis­ten öko­no­mi­schen Stra­te­gen ver­ste­hen sich nicht be­son­ders gut dar­auf, die Fol­gen in­ter­de­pen­den­ter Ent­schei­dun­gen vor­her­zu­sa­gen - ge­schwei­ge denn, sol­che Wech­sel­be­zie­hun­gen zu ih­rem Vor­teil zu nut­zen. Es ist si­cher nicht leicht für Un­ter­neh­men, die auf meh­re­ren Märk­ten mit meh­re­ren Pro­duk­ten an­tre­ten, einen Kon­kur­ren­ten so aus­zu­trick­sen, wie es Phi­lip Mor­ris tat. Die fol­gen­den Pla­nungs­werk­zeu­ge sol­len Ih­nen hel­fen, das ge­sam­te Schach­brett zu über­bli­cken. Da­mit kön­nen Sie vor­aus­se­hen, wie Ihre Züge auf dem einen Markt die Be­zie­hung zu Wett­be­wer­bern auch auf an­de­ren Schau­plät­zen be­ein­flus­sen.

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