Innovationen für den Service

DIENSTLEISTUNG:

HBM Juli 2003

Un­se­re Wirt­schaft steckt in ei­nem großen Di­lem­ma: Die heu­ti­ge Öko­no­mie hängt zu­neh­mend von Dienst­leis­tun­gen ab, doch un­se­re In­no­va­ti­ons­pro­zes­se ori­en­tie­ren sich nach wie vor an der Ent­wick­lung phy­si­scher Pro­duk­te. Wir ver­fü­gen über bes­tens er­prob­te wis­sen­schaft­li­che Me­tho­den, um in­dus­tri­ell her­ge­stell­te Gü­ter zu ent­wi­ckeln und zu ver­bes­sern - Me­tho­den, de­ren Wur­zeln letzt­lich bis in die La­bo­ra­to­ri­en von Tho­mas Edi­son zu­rück­rei­chen.
Aber vie­le die­ser Ver­fah­ren schei­nen nicht auf die Welt der Dienst­leis­tun­gen über­trag­bar zu sein. Un­ter­neh­men, die in der Ent­wick­lung von Ser­vices nach Durch­brü­chen stre­ben, grei­fen meist auf in­for­mel­le und weit­ge­hend pl­an­lo­se Vor­ge­hens­wei­sen zu­rück: vom Brain­stor­ming über Ver­such und Irr­tum bis zum Ein­satz von In­no­va­ti­ons­teams. Sol­che Maß­nah­men mö­gen ge­le­gent­lich er­folg­reich sein, aber sie bie­ten we­nig Ge­le­gen­heit zum sys­te­ma­ti­schen Ler­nen. Doch das ist er­for­der­lich, um eine ste­ti­ge und pro­duk­ti­ve Ent­wick­lung von Dienst­leis­tun­gen zu ge­währ­leis­ten - und um die ge­ne­rel­le In­no­va­ti­ons­kraft des Un­ter­neh­mens zu stär­ken.
Die Pro­ble­me bei der An­wen­dung der for­ma­len Ver­fah­ren klas­si­scher For­schungs- und Ent­wick­lungs­ar­beit (F&E) auf Ser­vices sind of­fen­sicht­lich. Weil eine Dienst­leis­tung nicht greif­bar ist und oft nur in dem Mo­ment exis­tiert, da sie dem Kun­den an­ge­bo­ten wird, ist es sehr schwer, sie in ei­ner klas­si­schen La­bor­si­tua­ti­on zu iso­lie­ren. Und weil vie­le Ser­vices zum Zeit­punkt des Kaufs auf den in­di­vi­du­el­len Kun­den zu­ge­schnit­ten sind, kön­nen sie nicht in großen Ver­suchs­rei­hen ge­tes­tet wer­den. Des­halb sind Ex­pe­ri­men­te mit neu­en Dienst­leis­tun­gen am nütz­lichs­ten, wenn sie „live“ durch­ge­führt wer­den - mit wirk­li­chen Kun­den, die ech­te Trans­ak­tio­nen tä­ti­gen.
Die­se Live-Tests er­hö­hen je­doch die Kos­ten ei­nes mög­li­chen Schei­terns; ein Ex­pe­ri­ment, das nicht er­folg­reich ist, könn­te die Kun­den­be­zie­hun­gen und so­gar die Mar­ke be­schä­di­gen. Live-Ex­pe­ri­men­te sind auch schwie­ri­ger durch­zu­füh­ren und zu mes­sen. Wenn Sie das La­bor ver­las­sen und in das Cha­os des rea­len Wirt­schafts­le­bens ein­tau­chen, müs­sen Sie alle Va­ria­blen, die im Ex­pe­ri­ment kon­trol­liert wer­den konn­ten, neu über­den­ken. Aus der Um­welt ein­strö­men­de In­for­ma­tio­nen („Rau­schen“) kön­nen das ent­schei­den­de Si­gnal über­la­gern und ma­chen es da­mit schwie­ri­ger zu be­stim­men, ob tat­säch­lich jene Va­ria­ble, die Sie ge­ra­de tes­ten, den Ef­fekt her­vor­ruft, den Sie be­ob­ach­ten.
Bei sol­chen Her­aus­for­de­run­gen ist es kei­ne Über­ra­schung, dass die meis­ten Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men nicht die strik­ten und kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­fah­ren aus der F&E an­wen­den. Eine Aus­nah­me von die­ser Re­gel ist die Bank of Ame­ri­ca. In den ver­gan­ge­nen drei Jah­ren hat sie eine Rei­he ex­ak­ter Ex­pe­ri­men­te durch­ge­führt, um neue Dienst­leis­tungs­kon­zep­te für ihr Ge­schäft mit Pri­vat­kun­den zu ent­wi­ckeln. Letzt­lich hat die Bank einen Teil ih­rer Fi­lia­len in ein La­bor ver­wan­delt, in dem ein For­schungs­team des Un­ter­neh­mens wäh­rend der re­gu­lä­ren Ge­schäfts­zei­ten Ser­vice­ex­pe­ri­men­te mit wirk­li­chen Kun­den durch­führt, die Re­sul­ta­te prä­zi­se be­ur­teilt, sie mit Kon­troll­fi­lia­len ver­gleicht und schließ­lich at­trak­ti­ve In­no­va­tio­nen iden­ti­fi­ziert, die für eine brei­te­re Ein­füh­rung ge­eig­net sind.

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