Bremser für den Notfall

PROJEKTMANAGEMENT:

HBM Mai 2003

Es gibt sie im­mer noch bei EBay: Die ele­gan­ten, glän­zen­den Vi­deo­ge­rä­te mit Bild­plat­ten in LP-Grö­ße. Hin­ter dem Na­men Se­lec­ta­Vi­si­on der Ra­dio Cor­po­ra­ti­on of Ame­ri­ca (RCA) ver­birgt sich ei­ner der größ­ten Flops im Be­reich der Un­ter­hal­tungs­elek­tro­nik.
Aber die Ge­schich­te des Se­lec­ta­Vi­si­on ist nicht nur des­we­gen denk­wür­dig, weil er bei den Ver­brau­chern mit Pau­ken und Trom­pe­ten durch­fiel. Der Her­stel­ler RCA pump­te noch Geld in das Pro­dukt, als be­reits al­les auf des­sen Schei­tern hin­deu­te­te. Fach­leu­te be­trach­te­ten die plat­ten­spie­ler­ähn­li­che Tech­nik schon 1970 als ver­al­tet, als RCA den Pro­to­typ ent­wi­ckel­te. Sie­ben Jah­re spä­ter: Vi­deo­re­cor­der mit Kas­set­ten wur­den im­mer bes­ser, so­gar die Di­gi­tal­tech­nik warf be­reits ihre Schat­ten vor­aus, und alle Kon­kur­ren­ten von RCA ga­ben die For­schung an Vi­de­odisks auf. Doch das Un­ter­neh­men ent­wi­ckel­te wei­ter neue Mo­del­le und in­ves­tier­te in Her­stel­lungs­an­la­gen, selbst als sich die Ver­brau­cher nach der Marktein­füh­rung 1981 nur we­nig für die Ge­rä­te in­ter­es­sier­ten. Als RCA Se­lec­ta­Vi­si­on 1984 schließ­lich fal­len ließ, hat­te das Pro­jekt an­sehn­li­che 580 Mil­lio­nen Dol­lar ge­kos­tet und 14 Jah­re lang Res­sour­cen ge­bun­den.
Ähn­li­che Feh­ler pas­sie­ren stän­dig, wenn auch in et­was be­schei­de­nerem Maß­stab. Rück­bli­ckend las­sen sich ge­wag­te und schließ­lich er­folg­lo­se Vor­ha­ben na­tür­lich leicht kri­ti­sie­ren. Aber all­zu oft füh­ren Ma­na­ger ein Pro­jekt ein­fach wei­ter, ob­wohl sich die Hin­wei­se auf den dro­hen­den Miss­er­folg häu­fen.
Wa­rum las­sen Füh­rungs­kräf­te of­fen­sicht­lich dem Un­ter­gang ge­weih­te Pro­jek­te nicht fal­len? Ist das nur schlech­tes Ma­na­ge­ment? Bü­ro­kra­ti­sche Träg­heit? Mei­ne For­schung hat et­was an­de­res er­ge­ben. Die von mir un­ter­such­ten Miss­er­fol­ge re­sul­tier­ten we­ni­ger aus der Un­fä­hig­keit von Ma­na­gern oder aus fest­ge­fah­re­ner Bü­ro­kra­tie; son­dern, und das mu­tet schon iro­nisch an, sie wa­ren das Er­geb­nis des un­ter Füh­rungs­kräf­ten weit ver­brei­te­ten un­um­stöß­li­chen Glau­bens an den Er­folg. Nor­ma­ler­wei­se geht die­se Stim­mung vom In­itia­tor ei­nes Pro­jekts, dem „Pro­jekt-Cham­pi­on“ aus. Nach und nach in­fi­ziert die Idee alle im Un­ter­neh­men, oft bis in die obers­ten Füh­rungs­eta­gen; das Ge­fühl wird von Stu­fe zu Stu­fe stär­ker. Da­bei ent­steht eine kol­lek­ti­ve Be­geis­te­rung, die an­sons­ten ra­tio­na­le Ma­na­ger zu ziem­lich ir­ra­tio­na­lem Ver­hal­ten ver­lei­ten kann.
Frag­los sind ge­ra­de der un­er­schüt­ter­li­che Glau­be an ein Pro­dukt und die Fä­hig­keit, sich durch un­ver­meid­li­che Rück­schlä­ge nicht von der Idee ab­brin­gen zu las­sen, sehr wich­tig, um neue Pro­jek­te auf den Weg zu brin­gen. Die Kehrsei­te der Me­dail­le: Wäh­rend ein Pro­jekt sei­nen Lauf nimmt, wer­den die Be­tei­lig­ten schnell taub für die Kri­tik sei­tens der Ent­wick­lungs­ab­tei­lung, der Händ­ler, Ge­schäfts­part­ner und Kun­den.

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