Zündende Ideen für das Management

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HBM Mai 2003

Es gibt einen heim­li­chen Hel­den in Ih­rem Un­ter­neh­men. Die Per­son, die neue Ide­en für bes­se­res Ma­na­ge­ment ein­bringt. Es geht hier­bei nicht um Pro­dukt- und Ser­vicein­no­va­tio­nen. Die Men­schen, die die­se aus­he­cken, sind eben­falls Hel­den und wer­den laut und aus­gie­big ge­fei­ert. Wir re­den über den­je­ni­gen, der bei­spiels­wei­se als Ers­ter mit Kol­le­gen auf dem Flur über „Wis­sens­ka­pi­tal“ ge­spro­chen hat und der die Mei­nung ver­trat, bes­se­res Wis­sens­ma­na­ge­ment füh­re zu ei­nem Wett­be­wer­bs­vor­teil. Viel­leicht schlug er aber auch als Ers­ter den Be­griff „Rea­l­op­ti­on“ als Ge­gen­mit­tel zu all­zu ri­si­ko­aver­sen In­ves­ti­ti­ons­ana­ly­sen vor. Oder je nach­dem, wie lan­ge die Per­son schon im Ge­schäft war, er­wähn­te sie so­gar als ers­te das Schlag­wort „To­tal Qua­li­ty Ma­na­ge­ment“.
Wer ge­nau ist die­se Per­son in Ih­rem Un­ter­neh­men? Wahr­schein­lich ken­nen Sie sie schon. Es ist der Mit­ar­bei­ter aus der mitt­le­ren Füh­rungs­ebe­ne, den Sie um Rat frag­ten, als Sie in Ih­rem Bei­trag für den Ge­schäfts­be­richt et­was über Pro­zes­s­um­struk­tu­rie­rung oder Ba­lan­ced-Sco­re­card-Ma­na­ge­ment schrei­ben woll­ten. Es ist die smar­te Füh­rungs­kraft, die Sie da­bei un­ter­stütz­te, für ein E-Com­mer­ce-Pro­jekt die rich­ti­ge Be­ra­tung zu be­auf­tra­gen; die al­les über die Stär­ken und Schwä­chen der ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter zu wis­sen schi­en. Es ist die Per­son, die Ih­nen als ers­te ein­fällt, wenn Sie einen Stra­te­gen brau­chen, um ein be­stimm­tes Pro­jekt zu rea­li­sie­ren. Wenn Sie nach­den­ken, dann ist es der Ma­na­ger, der Ih­nen ein­fach eine Map­pe mit Un­ter­la­gen zu ei­nem The­ma schick­te, zu dem Sie In­ter­es­se ge­äu­ßert hat­ten.
Es gibt nicht vie­le sol­cher Leu­te in Ih­rem Un­ter­neh­men, auch wenn Sie sich das wün­schen wür­den. Und doch sind sie un­ge­mein wich­tig. Fri­sche Ide­en für das Ma­na­ge­ment sind ent­schei­den­der als je zu­vor, um die Wert­ent­wick­lung des Un­ter­neh­mens zu ver­bes­sern, die Mit­ar­bei­ter zu mo­ti­vie­ren und neu­en Schwung in Ihre Or­ga­ni­sa­ti­on zu brin­gen. Pro­duk­tin­no­va­tio­nen wer­den heut­zu­ta­ge schnell und leicht ko­piert. Or­ga­ni­sa­tio­na­le In­no­va­tio­nen sind also die ein­zi­ge Mög­lich­keit, um sich als Un­ter­neh­men von der Kon­kur­renz ab­zu­he­ben. Soll­ten Sie des­halb nicht mehr Zeit in das Ma­na­ge­ment die­ser Ide­en­brin­ger in­ves­tie­ren, da­mit Sie von ih­ren be­son­de­ren Ta­len­ten pro­fi­tie­ren - oder zu­min­dest, um sie da­von ab­zu­hal­ten, das Un­ter­neh­men zu ver­las­sen?
Ein neu­er Spe­zia­lis­ten­typ
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren, ei­gent­lich wäh­rend un­se­res ge­sam­ten Ar­beits­le­bens, ha­ben wir Leu­te un­ter­sucht, die Ma­na­ge­menti­de­en in Or­ga­ni­sa­tio­nen ein­brin­gen. Als For­scher und Au­to­ren wa­ren die­se Men­schen bis­her im­mer un­se­re Kun­den. Wir muss­ten schon vor lan­ger Zeit ge­ste­hen: Je­den Ein­fluss, den wir auf vor­han­de­ne Ma­na­ge­ment­prak­ti­ken hat­ten, ver­dank­ten wir ih­ren Ver­mitt­lungs- und Um­set­zungs­be­mü­hun­gen. Ziem­lich spät ka­men wir zu der Er­kennt­nis, dass sie ein ganz neu­er Typ von Spe­zia­list sind. Alle Ver­tre­ter die­ser Spe­zi­es ar­bei­ten nach der­sel­ben Me­tho­de. Sie sind ih­ren Pen­dants in an­de­ren Un­ter­neh­men ähn­li­cher als ih­ren ei­ge­nen Kol­le­gen. Dies ha­ben wir be­legt, in­dem wir 100 von ih­nen in ver­schie­de­nen Un­ter­neh­men, Bran­chen und Re­gio­nen aus­fin­dig ge­macht und be­fragt ha­ben. Die Grup­pe war gut ge­mischt, un­ter an­de­rem ent­hielt sie bei­spiels­wei­se den Fi­nanz­chef ei­nes in­ter­na­tio­nal tä­ti­gen Her­stel­lers, den Lei­ter der Per­so­nal­ent­wick­lung ei­ner In­vest­ment­bank und den Kopf ei­ner großen ame­ri­ka­ni­schen Re­gie­rungs­be­hör­de. Wir konn­ten ein­deu­tig einen er­staun­lich ho­hen Grad an Über­ein­stim­mung bei der Ar­beits­wei­se die­ser Spe­zia­lis­ten fest­stel­len.

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