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PROJEKTMANAGEMENT:

HBM März 2003

Wie pla­nen Ma­na­ger die Ent­wick­lungs­zei­ten für neue Pro­duk­te? Die ein­fa­che Ant­wort auf die­se oft hei­kle Fra­ge lau­tet in der Re­gel: Der Kun­de legt den Zeit­rah­men fest, der Her­stel­ler gibt sei­ne Er­fah­rungs­wer­te dazu - und das ist es dann auch schon.
Über­zieht ein Un­ter­neh­men da­nach um Mo­na­te den Ter­min für die Se­ri­en­rei­fe des neu­en Wär­me­reg­lers mit elek­tro­ni­scher Steue­rung, kann das Ma­na­ge­ment die Schul­di­gen für die Ver­zö­ge­rung oft nicht mehr aus­ma­chen. Grün­de gibt es meist vie­le: nach­träg­li­che Än­de­rungs­wün­sche des Kun­den, Fort­schrit­te in der Tech­nik, ein hoch­s­pe­zia­li­sier­ter Zu­lie­fe­rer stellt nicht län­ger ein wich­ti­ges Bau­teil her, die wach­sen­de Kom­ple­xi­tät von Pro­duk­ten durch den bald flä­chen­de­cken­den Ein­satz elek­tro­ni­scher Kom­po­nen­ten oder Pa­ten­te der Kon­kur­renz durch­kreu­zen die ur­sprüng­li­che Pla­nung. Die Fol­ge: Die Ent­wick­lungs­zei­ten ver­län­gern sich dra­ma­tisch, das Ma­na­ge­ment zuckt rat­los mit den Schul­tern, wenn es rea­lis­ti­sche Ter­mi­ne nen­nen soll.
Da­bei wächst der Druck auf die Un­ter­neh­men. Der Markt ver­langt in im­mer kür­ze­ren Ab­stän­den nach neu­en Pro­duk­ten. Da­mit wird es für die Ver­ant­wort­li­chen im­mer wich­ti­ger, den zu er­war­ten­den Zeit­auf­wand für ein Ent­wick­lungs­pro­jekt vor­aus­sa­gen zu kön­nen.
Was bis­her fehlt, ist ein auch nur halb­wegs zu­ver­läs­si­ges Mo­dell, mit des­sen Hil­fe sich der Zeit­be­darf für Ent­wick­lungs­auf­ga­ben und die zu er­war­ten­den Ver­zö­ge­run­gen beim Ein­tre­ten be­stimm­ter Er­eig­nis­se vor­her­sa­gen las­sen. Es wäre in der Pra­xis au­ßer­or­dent­lich hilf­reich. Erst­mals könn­te das Ma­na­ge­ment Ent­wick­lungs­pro­jek­te so­li­de pla­nen und auf eine auch an Drit­te ver­mit­tel­ba­re Ba­sis stel­len. Es könn­te fun­dier­ter ent­schei­den, wenn ein Vor­ha­ben ins Sto­cken ge­rät. Und schließ­lich könn­te das Ma­na­ge­ment vor­beu­gend in Ter­min­plä­ne ein­grei­fen.
Ein pra­xis­ge­rech­tes Vor­her­sa­ge­mo­dell müss­te fol­gen­de An­for­de­run­gen er­fül­len:
n Es muss den Zeit­be­darf für ein neu­es Ent­wick­lungs­pro­jekt zu­ver­läs­sig vor­aus­be­rech­nen.
n Es de­fi­niert klar die Zeit­trei­ber. Das sind die für das Pro­jekt kri­ti­schen Ar­beits­ab­schnit­te.
n Das Mo­dell warnt recht­zei­tig, wenn sich Ver­zö­ge­run­gen in Teil­be­rei­chen ab­zeich­nen, die den Zeit­plan des ge­sam­ten Pro­jekts ge­fähr­den.
n Es er­fasst sys­te­ma­tisch alle Fak­to­ren, die Zeit­ver­lus­te ver­ur­sa­chen. So kann das Ma­na­ge­ment vor­beu­gen und die Ent­wick­lungs­zei­ten ins­ge­samt ver­kür­zen.
n Das Pro­gno­se­mo­dell soll fle­xi­bel in un­ter­schied­li­chen Be­trie­ben und in ver­schie­de­nen Bran­chen funk­tio­nie­ren.
Um die em­pi­ri­schen Grund­la­gen zu er­ar­bei­ten, hat der Au­tor zu­sam­men mit den Un­ter­neh­men Al­ca­tel SEL, Knorr-Brem­se, Roh­de & Schwarz, Te­mic und We­bas­to ein vom Bun­des­for­schungs­mi­nis­te­ri­um ge­för­der­tes For­schungs­pro­jekt zur Pro­gno­se und Re­du­zie­rung von Ent­wick­lungs­zei­ten in der Elek­tro­ni­k­in­dus­trie durch­ge­führt. Wir ana­ly­sier­ten und ka­te­go­ri­sier­ten zu­nächst ver­schie­de­ne Ent­wick­lungs­pro­zess­ty­pen. Wir bil­de­ten so vier Grup­pen: kun­den­ge­trie­be­ne Pro­dukt­ent­wick­lung, ge­ne­ri­sche Pro­dukt­ent­wick­lung, kun­den­ge­trie­be­ne Tech­no­lo­gie­ent­wick­lung und ge­ne­ri­sche Tech­no­lo­gie­ent­wick­lung. Zwei Ty­pen er­wie­sen sich für die Un­ter­neh­men als vor­ran­gig:

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