Kreativität besser managen

INNOVATIONEN::

HBM Februar 2003

Vie­le Top­ma­na­ger ste­hen heu­te vor ei­nem Recht­fer­ti­gungs­pro­blem: Sie ha­ben mit har­ten Schnit­ten ihre Un­ter­neh­men re­struk­tu­riert, um wie­der für das Über­le­ben not­wen­di­ge Er­trä­ge zu er­zie­len. Nun müs­sen sie das Pro­duk­t­an­ge­bot er­neu­ern. Doch das ver­rin­gert zu­nächst den Ge­winn - und stößt da­mit bei Auf­sichts­rä­ten und An­le­gern auf we­nig Ge­gen­lie­be. Die Aus­ga­ben für neue An­ge­bo­te sind aber un­ver­meid­lich. Denn der Wett­be­werb zwingt die Fir­men in vie­len Bran­chen, Pro­duk­te in im­mer kür­ze­ren Ab­stän­den zu er­set­zen. Nur dann kön­nen sie Um­satz und Pro­fit stei­gern und so den Un­ter­neh­mens­wert er­hö­hen.
Aber sind im Un­ter­neh­men alle Vor­aus­set­zun­gen er­füllt, da­mit In­no­va­tio­nen Er­folg ha­ben wer­den? Und wie über­zeugt das Ma­na­ge­ment Ana­lys­ten und In­ves­to­ren, dass In­ves­ti­tio­nen in neue Pro­duk­te drin­gend not­wen­dig sind?
Bis­her fehlt ein um­fas­sen­des Ma­na­ge­men­t­in­stru­ment, das er­laubt, die In­no­va­ti­ons­leis­tung von Fir­men im ers­ten Schritt zu be­wer­ten, im zwei­ten zu ver­bes­sern und im drit­ten, er­ziel­te Fort­schrit­te zu do­ku­men­tie­ren.
Um das zu än­dern, ha­ben wir eine grö­ße­re Zahl von über min­des­tens fünf Jah­re hin­weg er­folg­rei­chen in­no­va­ti­ven Un­ter­neh­men ana­ly­siert (etwa Al­ta­na, Al­coa, Bei­ers­dorf, Bosch, BP Amo­co, Ca­non, Hil­ti, Mill­en­ni­um Phar­ma­ceu­ti­cals, No­kia, Por­sche, Sar­to­ri­us, SAP, Sche­ring, Sie­mens, Sun Mi­cro­sys­tems). Es zeig­te sich, dass in die­sen Un­ter­neh­men fünf Steue­rungs­be­rei­che - mehr oder we­ni­ger stark aus­ge­prägt - ak­tiv zu­sam­men­spie­len:
n eine nach­hal­ti­ge Stra­te­gie, n ein durch­ge­hen­der In­no­va­ti­ons­pro­zess, n eine of­fe­ne Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tur, n eine ef­fi­zi­en­te Nut­zung in­ter­ner und ex­ter­ner Res­sour­cen und n eine aus­ge­präg­te In­no­va­ti­ons­kul­tur.
In­ner­halb die­ser fünf Be­rei­che iden­ti­fi­zier­ten wir Fak­to­ren, die den In­no­va­ti­ons­er­folg maß­geb­lich be­ein­flus­sen. Die­se Kri­te­ri­en fass­ten wir in ei­ner Sco­re­card zu­sam­men (sie­he Ta­bel­le Sei­te 51). Mit Hil­fe des Be­wer­tungs­bo­gens un­ter­such­ten wir 85 deut­sche Un­ter­neh­men. Das Er­geb­nis: Um­satz und To­tal Share­hol­der Re­turn (TSR = Kur­s­stei­ge­rung plus aus­ge­schüt­te­te Di­vi­den­den) von Fir­men, die be­son­ders gut ab­schnit­ten, wuch­sen stär­ker als beim Rest der Bran­che. Vor­bild­li­ches In­no­va­ti­ons­ma­na­ge­ment und Un­ter­neh­mens­er­folg schei­nen also eng ver­knüpft zu sein.
Wel­che Er­folgs­fak­to­ren muss die In­no­va­ti­on Sco­re­card nun in den ein­zel­nen Be­rei­chen be­rück­sich­ti­gen?

© 2003 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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