Wenn der Trainer falsche Tipps gibt

FÜHRUNGSKRÄFTE-COACHING:

HBM Januar 2003

Im Lau­fe der ver­gan­ge­nen 15 Jah­re wur­de es im­mer be­lieb­ter, für sei­ne viel ver­spre­chen­den Füh­rungs­kräf­te Coa­ches zu en­ga­gie­ren. Ob­wohl ei­ni­ge die­ser Ma­na­ge­ment­trai­ner aus der Welt der Psy­cho­lo­gie stam­men, ha­ben die meis­ten frü­her als Sport­ler, Rechts­an­wäl­te, Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler oder Be­ra­ter ge­ar­bei­tet. Zwei­fel­los hel­fen die­se Leu­te Füh­rungs­kräf­ten, ihre Leis­tung in vie­len Be­rei­chen zu ver­bes­sern. Ich möch­te aber ein­mal über die an­de­re Sei­te der Me­dail­le spre­chen. Nach mei­ner Ein­schät­zung scha­den Exe­cu­ti­ve Coa­ches ohne so­li­de psy­cho­lo­gi­sche Aus­bil­dung in ei­ner alar­mie­rend ho­hen Zahl von Fäl­len eher, als sie nüt­zen. Je nach ih­ren Er­fah­run­gen und Nei­gun­gen spie­len sie tief sit­zen­de psy­chi­sche Pro­ble­me, die sie nicht ver­ste­hen, her­un­ter oder igno­rie­ren die­se ein­fach. Doch es kommt noch är­ger: Wenn die Pro­ble­me ei­ner Füh­rungs­kraft auf un­er­kann­ten oder nicht be­ach­te­ten psy­chi­schen Schwie­rig­kei­ten be­ru­hen, kann Coa­ching die Si­tua­ti­on so­gar noch ver­schlim­mern. Pla­gen eine Füh­rungs­kraft hart­nä­cki­ge oder schwe­re Sym­pto­me, liegt die Lö­sung meis­tens dar­in, sich mit un­be­wuss­ten Kon­flik­ten aus­ein­an­der zu set­zen.
Neh­men wir Rob Bern­stein als Bei­spiel (alle Na­men wur­den ge­än­dert). Er war ge­schäfts­füh­ren­der Vice Pre­si­dent Ver­trieb bei ei­nem Händ­ler für Au­to­er­satz­tei­le und -zu­be­hör. Nach den Wor­ten des Fir­men­chefs ver­ur­sach­te Bern­stein Schwie­rig­kei­ten in­ner­halb des Un­ter­neh­mens, war aber un­be­zahl­bar im Um­gang mit den Kun­den. Die Si­tua­ti­on es­ka­lier­te, als Bern­stein eine Po­stan­ge­stell­te öf­fent­lich de­mü­tig­te. Die Frau hat­te eine Sit­zung un­ter­bro­chen, um den Emp­fang ei­nes Pa­kets quit­tie­ren zu las­sen. Nach die­sem Zwi­schen­fall be­auf­trag­te der Vor­stands­chef Tom Da­vis, Bern­stein zu coa­chen. Da­vis, ein adret­ter ehe­ma­li­ger Fir­menan­walt, ar­bei­te­te vier Jah­re lang mit Bern­stein zu­sam­men. Doch statt her­aus­zu­fin­den, wa­rum Bern­stein un­ter­ge­ord­ne­te Mit­ar­bei­ter un­an­ge­mes­sen be­han­del­te, brach­te Da­vis ihm Tech­ni­ken zur „Füh­rung der klei­nen Leu­te“ bei - ganz im Sin­ne Ma­chia­vel­lis. Das Pro­blem: Ob­wohl das Coa­ching ei­ni­ge be­ein­dru­cken­de Er­fol­ge zu brin­gen schi­en, stell­te sich nach je­dem Pro­blem, das Bern­stein über­wun­den hat­te, un­wei­ger­lich ein neu­es ein.

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