Eine Fabrik unter die Lupe nehmen - schnell und effizient

PRODUKTION::

HBM 6/2002

An­fang der 80er Jah­re war ich bei Hoo­ver Uni­ver­sal für die Her­stel­lung von Au­to­sit­zen ver­ant­wort­lich (John­son Con­trol über­nahm das Un­ter­neh­men spä­ter). Da­mals frag­ten die Ma­na­ger ei­nes ja­pa­ni­schen Kon­kur­ren­ten, der To­yo­ta mit Tei­len be­lie­fer­te, ob sie un­se­re Fa­brik be­sich­ti­gen dürf­ten. Wir wa­ren da­mit ein­ver­stan­den, wenn wir im Ge­gen­zug auch ihre Fa­brik be­su­chen dürf­ten. Wir wa­ren da­von über­zeugt, dass sie wäh­rend ei­ner kur­z­en In­spek­ti­on kaum et­was ler­nen wür­den. Die Be­su­cher ver­brach­ten we­ni­ger als eine Stun­de in ei­ner un­se­rer bes­ten Fa­bri­ken, ohne sich No­ti­zen zu ma­chen. Spä­ter konn­ten wir ihr Be­sich­ti­gungs­pro­to­koll le­sen. Wir wa­ren scho­ckiert über die De­tails, mit de­nen sie un­se­re Fa­brik und un­se­re Tech­nik be­schrie­ben hat­ten - bis hin zu ei­ner ex­ak­ten Schät­zung un­se­rer Selbst­kos­ten. Als dann un­se­re Füh­rungs­kräf­te die ja­pa­ni­schen Fa­bri­ken in Au­gen­schein ge­nom­men hat­ten, konn­ten sie an­schlie­ßend na­he­zu nichts be­rich­ten.
Nach die­ser Er­fah­rung ent­schloss ich mich, un­se­re Ma­na­ger - und mich selbst - dar­in zu schu­len, eine Fa­brik rich­tig un­ter die Lupe zu neh­men. Ich woll­te die Stär­ken und Schwä­chen ei­nes Be­trie­bs so ge­nau er­ken­nen kön­nen, wie die ja­pa­ni­schen Ma­na­ger es uns vor­ge­macht hat­ten. Im Lau­fe der Jah­re habe ich für die­se Auf­ga­be das Ra­pid-Plant-As­sess­ment-Ver­fah­ren (RPA, deutsch: Schnell­be­wer­tung von Fa­bri­ken) ent­wi­ckelt. Die­se Me­tho­de setz­ten Be­su­cher seit 1998 bei mehr als 400 Be­sich­ti­gun­gen in mehr als 150 Be­trie­ben ein. Die In­for­ma­tio­nen, die uns die­ses Werk­zeug ver­mit­tel­te, ha­ben Ak­ti­vi­tä­ten und Ent­schei­dun­gen be­ein­flusst, die vom Bench­mar­king über die Ana­ly­se der Mit­be­wer­ber bis zur stra­te­gi­schen Über­nah­me rei­chen. Und die Re­sul­ta­te lie­gen bin­nen ei­nes Ta­ges oder we­ni­ger vor, wo­hin­ge­gen die meis­ten an­de­ren Be­wer­tungs­ver­fah­ren nor­ma­ler­wei­se Wo­chen dau­ern.
Las­sen Sie mich Ih­nen ein Bei­spiel da­für ge­ben, wie nütz­lich die­ses Ver­fah­ren sein kann. Als ich Vor­stands­vor­sit­zen­der beim Lkw-Her­stel­ler Os­h­kosh Truck war, be­tei­lig­ten wir uns an ei­ner hart um­kämpf­ten Ver­stei­ge­rung von Pier­ce Ma­nu­fac­tu­ring, ei­nem füh­ren­den ame­ri­ka­ni­schen Her­stel­ler von Feu­er­wehr­fahr­zeu­gen. Die Ma­na­ger von Pier­ce hat­ten Vor­be­hal­te ge­gen Os­h­kosh. Des­halb ge­stan­den sie uns erst nach lan­gem Hin und Her je­weils nur 30 Mi­nu­ten für die Be­sich­ti­gung ih­rer drei Fa­bri­ken zu. Aber wir er­fuh­ren wäh­rend die­ser kur­z­en Tou­ren so viel über ihre Pro­duk­ti­on, dass wir uns si­cher wa­ren, die Kos­ten jähr­lich um ei­ni­ge Mil­lio­nen Dol­lar sen­ken zu kön­nen - bei­spiels­wei­se durch den Ab­bau von Eng­päs­sen beim Ma­te­ri­al­fluss, durch das Zu­sam­men­le­gen von Fa­bri­ken, das Re­du­zie­ren von La­ger­be­stän­den und in­dem wir die La­ckie­re­rei nur mit ei­ner statt wie bis­her mit drei Schich­ten be­trie­ben. Des­halb mach­ten wir ein hö­he­res An­ge­bot, als die Fi­nanz­da­ten des Un­ter­neh­mens recht­fer­tig­ten, und be­ka­men den Zu­schlag.

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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