Den Chef geschickt überzeugen

KARRIERE:

HBM 6/2002

Ih­nen ist das si­cher auch schon ein­mal pas­siert: Sie be­ru­fen ein Mee­ting ein, um Ihre Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen da­von zu über­zeu­gen, un­be­dingt einen wich­ti­gen Schritt zu un­ter­neh­men - bei­spiels­wei­se ein ris­kan­tes, aber viel ver­spre­chen­des Ge­schäft zu fi­nan­zie­ren. Sie ar­gu­men­tie­ren lei­den­schaft­lich, Ihre Lo­gik ist un­an­greif­bar, und Ihre Da­ten sind was­ser­dicht. Doch zwei Wo­chen spä­ter er­fah­ren Sie, dass Ihre Vor­ge­setz­ten den bril­lan­ten Vor­schlag ab­ge­lehnt ha­ben. Was ha­ben Sie falsch ge­macht?
All­zu oft be­ge­hen Men­schen den Feh­ler, sich auf den In­halt ih­rer Ar­gu­men­ta­ti­on zu kon­zen­trie­ren. Sie ach­ten zu we­nig auf die Art und Wei­se, wie sie ihre Bot­schaft ver­mit­teln. Un­ter­neh­men tref­fen viel zu vie­le falsche Ent­schei­dun­gen, weil die Be­tei­lig­ten die zu Grun­de lie­gen­den In­for­ma­tio­nen nicht wir­kungs­voll ge­nug prä­sen­tiert ha­ben. Un­se­rer Er­fah­rung nach las­sen sich die ei­ge­nen Vor­schlä­ge er­heb­lich leich­ter durch­set­zen, wenn Sie sich zu­vor klar ma­chen, wel­che Füh­rungs­kraft die aus­schlag­ge­ben­de Stim­me hat, und dann Ihre Ar­gu­men­ta­ti­ons­wei­se auf den Stil die­ser Per­son ab­stim­men.
Top­ma­na­ger sind in der Re­gel ei­nem der fol­gen­den fünf Ent­schei­der­ty­pen zu­zu­ord­nen: Cha­ris­ma­ti­ker be­geis­tern sich mög­li­cher­wei­se zu­nächst für eine neue Idee oder einen Vor­schlag, aber letzt­lich ent­schei­den sie auf der Ba­sis um­fas­sen­der In­for­ma­tio­nen. Den­ker kön­nen in­ner­halb ei­nes ein­zi­gen Mee­tings un­ter­schied­li­che, ein­an­der wi­der­spre­chen­de Stand­punk­te ein­neh­men. Sie müs­sen alle vor­han­de­nen Mög­lich­kei­ten gründ­lich ge­gen­ein­an­der ab­wä­gen, be­vor sie ent­schei­den. Skep­ti­ker sind ge­gen­über Da­ten, die ih­rem Welt­bild wi­der­spre­chen, au­ßer­or­dent­lich miss­trau­isch. Sie hö­ren bei ih­ren Ent­schei­dun­gen auf ihre in­ne­re Stim­me. Nach­ah­mer ori­en­tie­ren sich dar­an, wie an­de­re von ih­nen ge­schätz­te Füh­rungs­kräf­te oder sie selbst in ver­gleich­ba­ren Fäl­len ent­schie­den ha­ben. Kon­trol­leu­re schließ­lich kon­zen­trie­ren sich we­gen ih­rer Ängs­te und Un­si­cher­hei­ten auf die rei­nen Fak­ten und die Ana­ly­se ei­ner Ent­schei­dung.
Die­se fünf Sti­le um­fas­sen ein brei­tes Spek­trum an Ver­hal­tens­wei­sen und Merk­ma­len. Kon­trol­leu­re bei­spiels­wei­se has­sen Ri­si­ken, Cha­ris­ma­ti­ker da­ge­gen lie­ben sie. Trotz die­ser Un­ter­schie­de grei­fen Men­schen häu­fig auf ein Nul­lacht­fünf­zehn-Sche­ma zu­rück, wenn sie ih­ren Chef, ihre Kol­le­gen und ihre Mit­ar­bei­ter über­zeu­gen wol­len. Sie ver­tre­ten ihr An­lie­gen ei­nem Den­ker ge­gen­über in der glei­chen Wei­se wie ge­gen­über ei­nem Skep­ti­ker. Statt­des­sen soll­ten Ma­na­ger ihre Prä­sen­ta­tio­nen auf die Füh­rungs­kräf­te zu­schnei­den, die sie über­zeu­gen wol­len. Da­bei müs­sen die rich­ti­gen Reiz­wor­te be­nutzt und die pas­sen­den In­for­ma­tio­nen in der wir­kungs­volls­ten Rei­hen­fol­ge so­wie Form über­mit­telt wer­den. Schließ­lich ent­schei­det Mi­cro­soft-Grün­der Bill Ga­tes nicht auf die glei­che Wei­se wie Lar­ry El­li­son, Chef des Soft­wa­re­un­ter­neh­mens Oracle. Wer das be­rück­sich­tigt, kann dar­aus be­trächt­li­che Vor­tei­le zie­hen.
Fünf Vor­ge­hens­wei­sen

© 2002 Har­vard Busi­ness­ma­na­ger
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